El análisis interno

El análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fuerzas y debilidades de carácter interno para la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.


Este se desarrolla en dos partes:

  • Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.
  • Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

El análisis interno implica:

– Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

– Situación del factor humano en el orden de competencias y cómo está organizado y gestionado.

– Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

– Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Para ello se suelen utilizar como instrumentos (entre los más frecuentes):

  • El análisis funcional.
  • Los perfiles estratégicos.
  • La cadena valor.
  • El análisis de los recursos y capacidades.

El análisis funcional

El propósito fundamental del análisis funcional es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, y la identificación de las variables claves para su análisis.

Para estudiar las características del sistema empresarial, se suelen utilizar el siguiente conjunto de dimensiones:

  • Ciclo de vida de la empresa.
  • Sector de actividad principal.
  • Etapa de vida de la industria.
  • Campo de actividad.
  • Localización.
  • Tamaño de la empresa.

Éste análisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los débiles.

Así habrá que determinar por área funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de análisis. Entre ellos pudieran estar:

  • Producción.
  • Componente Humano.
  • Marketingy comercialización.
  • Innovación y tecnología.
  • Logística.
  • Dirección Estratégica.

Los perfiles estratégicos

El objeto del perfil estratégico es mostrar de forma esquemática y directamente comprensible, la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables anteriores.

Para ello se utilizan las escalas Likert, evaluando como extremos lo desfavorable o favorable de un factor identificado.

Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyección frente a la competencia. Pueden valorarse de forma ponderada, en cuyo caso el especialista debe estudiar cuál es la ponderación adecuada a cada factor.

La cadena de valor

El análisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva.

La cadena de valor es una representación esquemática del conjunto de actividades básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa.

Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generará un margen de beneficio por su actividad.

Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y débiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.

A través del análisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Éstas pueden estar en las actividades básicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de materias primas, realización de procesos de producción, distribución, marketing y servicios post-venta. A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones de administración y dirección de la empresa), recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Entre las actividades típicas de cada uno de los centros se puede citar, a título de ejemplo, las siguientes (figura 2.10):

La cadena de valor de la empresa.

Figura 2.10: La cadena de valor de la empresa.

Actividades Primarias:

a) Logística Interna:

  • Llegada y almacenamiento de materiales.
  • Control de inventarios.
  • Control de vehículos de aprovisionamiento.
  • Control de calidad de mercancías entrantes.

b) Operaciones:

  • Fabricación de componentes.
  • Embalado de productos.
  • Control de calidad de productos.
  • Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.

c) Logística Externa:

  • Recepción y almacenajes de productos terminados.
  • Control de inventario de salida.
  • Programación de la distribución de pedidos.

d) Marketing y Ventas:

  • Publicidad de los productos o servicios.
  • Identificación de canales de distribución.
  • Análisis de mercados.
  • Fijación de precios.

e) Servicio Post-venta:

  • Instalación de productos.
  • Reparación de averías.
  • Suministro de recambios.

Actividades Secundarias o de Apoyo:

a) Infraestructura:

  • Actividades de dirección.
  • Actividades de planificación.
  • Financiación y contabilidad.

b) Recursos humanos:

  • Contratación de personal.
  • Formación del personal.
  • Evaluación y motivación del personal.
  • Actividades de relaciones laborales.

c) Desarrollo tecnológico:

  • Actividades de I+D.
  • Actividades de innovación.
  • Fomento de la tecnología.

d) Abastecimiento:

  • Compra de materias primas.
  • Compra de inmovilizado.

La figura 2.10 muestra la clásica representación de la cadena de valor en la que se incluyen las distintas actividades. La franja representada con la palabra “valor” indica que el margen que obtienen las empresas se debe a la diferencia entre los costes de operación de ésta y el valor que un cliente atribuye a un producto o servicio y, por lo tanto, está dispuesto a pagar por él.

La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y débiles en las actividades de la empresa, pues se basa, en suma, en un análisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las actividades más representativas.

CADENA DE VALOR INVERTIDA
Cabe destacar que existe la llamada Cadena de Valor invertida que invierte las actividades primarias de la siguiente manera: Marketing y Ventas, Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Servicio Post-venta. Esta cadena suele ser de gran relevancia en escenarios de nueva economía donde interesa detectar y responder rápidamente a las necesidades de un mercado cambiante. La figura 2.11 ilustra un ejemplo.
cadena de valor invertida.

Figura 2.11: Ejemplo de cadena de valor invertida.

De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cuáles se realizan de forma apropiada e, incluso mejor que como lo realiza la competencia, considerándose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar también aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta, menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto constituye una debilidad. Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras empresas a aquella que es líder del sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la empresa objeto de análisis.

Para proceder a realizar el análisis de la cadena de valor se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra a continuación En ella se recogen actividades realizadas en un centro de actividad de la empresa.

La cadena de valor recoge 9 centros de actividad, debiendo ser éste el número de veces que ha de realizarse el análisis de actividades. En cada plantilla se recogen las actividades competitivas más importantes que se realizan en el correspondiente centro de actividad.

Así, por ejemplo:

  • La plantilla recoge las actividades del área de logística externa, que es aquella responsable de la recepción de mercancías y su posterior control de calidad de entrada, así como almacenamiento posterior.
  • Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una puntuación de 1 significa que la actividad debe ser considerada como una fuerte de debilidad para la empresa, mientras que el valor opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posición neutra.
  • Una vez realizada esta asignación es conveniente jerarquizar cuáles son las actividades claves o más importantes y que por lo tanto deben recibir más atención porque su influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.
  • De esta forma, en una escala de uno a cien se asignará el peso que se considera que tiene cada actividad, cuidándose que la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
  • Una vez se ha realizado esta asignación procede obtener los resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderación asignada, que nos daría la posición competitiva de cada una de las actividades analizadas.
  • Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas, se obtendría la posición competitiva total, que es una medida del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.

Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo positivo que éste sea lo más elevado posible. Lógicamente a la empresa le interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus posiciones competitivas totales, que de forma agregada serán un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza sus actividades.

OTRAS CADENAS DE VALOR
La cadena de Valor puede contener subcadenas (figura 2.12) o ser parte de la cadena de valor de un sector industrial (figura 2.13) o de una cadena diversificada (figura 2.14).
Cadena de valor contenida en otra.

Figura 2.12: Cadena de valor contenida en otra.

Cadena de valor de empresa de un sector industrial
Figura 2.13: Cadena de valor de empresa de un sector industrial.

Cadena de valor diversificada

Figura 2.14: Cadena de valor diversificada.

ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INTERNA
Actividades Competitivas

Perfil Competitivo

Importancia

Posición competitiva

1

234

5

Llegada y almacenamiento de materiales. ÷25%

100

Control de inventarios.÷30%

90

Control de vehículos de aprovisionamiento.÷15%

30

Control de calidad de mercancías entrantes.÷30%

150

Total100%

370

 Tabla 2.3. Plantilla. Análisis de cada área de actividad de la Cadena de Valor.

POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL
Centros de ActividadPosición CompetitivaImportancia CompetitivaPosición Competitiva Ponderada
Logística Interna

370

10%

3.700

Producción/Operaciones

415

15%

6.225

Logística Externa

325

5%

1.625

Ventas

400

20%

8.000

Servicio Post-venta

285

10%

2.850

Infraestructura

375

10%

3.750

Recursos Humanos

400

10%

4.000

Desarrollo Tecnológico

200

5%

1.000

Abastecimiento

325

15%

4.875

Total

100%

36.025

El análisis culminaría con la evaluación global, a nivel de empresa, de su potencial competitivo global, el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente.

Para llevar a cabo este análisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra de ejemplo, en la que se recogerá, para cada uno de los centros de actividad, los valores obtenidos del análisis de su posición competitiva total.

Como la contribución que cada centro de actividad hace a la empresa es distinta según el sector donde ésta comercialice sus productos o servicios es conveniente asignar una importancia competitiva que servirá para ponderar más a los centros más importantes de la empresa.

A modo de ilustración, en una empresa de distribución de mercancías no tiene prácticamente peso el centro de producción/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en la que éste es la base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre 1-100, de tal forma que la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni superior a 100. De forma similar al caso anterior se procederá a continuación a multiplicar las distintas posiciones competitivas asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a éstas, obteniéndose la posición competitiva ponderada de cada centro.

Finalmente se suman todos los valores así obtenidos para conocer la posición competitiva total de la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa en el sector en el que opera. Los valores que puede alcanzar esta última variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo más elevado posible. Tabla 2.4. Plantilla. Análisis global del potencial competitivo de la Cadena de Valor.

Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.
Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

El análisis de los recursos y capacidades

El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventajas competitivas a partir de los recursos y habilidades que posee o puede conseguir.

Este análisis es importante porque los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definición de la entidad de la empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa. Este nuevo enfoque identifica lo que la empresa sabe hacer y su potencial.

El análisis de las habilidades de la empresa tiene dos momentos:

Momentos en el análisis con las empresas
Figura 2.15: Momentos en el análisis con las empresas.

Cuando se habla de la competencia de una empresa, se está haciendo referencia a la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo y, por supuesto, a la obtención de una destreza real con el paso de los periodos de operación (Thompson y Strickland, 2004).

Consecuentemente, la competencia de una organización se transforma y configura en una capacidad competitiva vital, porque es un componente que en el largo plazo genera diferenciación para la organización, ejerciendo un impacto positivo sobre la competitividad.

A continuación, se proyectan algunos ejemplos de las capacidades competitivas que puede poseer una organización:

  • Conocimientos concretos en áreas importantes del negocio.
  • Disponibilidad de capital para garantizar la operación y el crecimiento de la organización.
  • Cartera de clientes amplia.
  • Capacidades tecnológicas de punta.
  • Habilidad y capacidad para innovar en proceso, producto y servicio.
  • Imagen de poseer un buen proceso de servicio al cliente.
  • Calidad de los productos y servicios en comparación con la competencia. 

Indicadores financieros

Excepcionalmente se considera una revisión de los indicadores financieros, si bien en el caso de una empresa en creación, suelen ser innecesarios de analizar. Las siguientes tablas muestran ejemplos de indicadores.

ALGUNOS INDICADORES FINANCIEROS
Razón de apalancamiento
  • Dependencia de fondos de crédito.
Razón de liquidez
  • Capacidad de la empresa para enfrentar necesidades financieras inesperadas.
Razón de actividad
  • Formas en que la empresa utiliza sus activos a corto y largo plazo.
Razón de rentabilidad
  • Mide la eficacia.

  

RATIOCÁLCULOQUÉ MIDE
Ratios de rentabilidad
Margen bruto de beneficios Cadena ValorEficacia de las operaciones de precios de producto
Margen neto de beneficios Cadena ValorEficacia después de considerar todos los gastos
ROA (Rentabilidad de activos) Cadena ValorProductividad de activos
ROE (Rendimiento de los recursos propios) Cadena ValorPotencial de beneficios por acción
Ratios líquidos
Current ratio
(tipo corriente)
Cadena ValorCapacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo
Quick ratio
(ratio de liquidez inmediata)
Cadena ValorLiquidez a corto plazo
Ratios de apalancamiento
Pasivo-accionesCadena ValorLa relación entre financiación de la deuda y de las acciones (medida común del riesgo financiero)
Pasivos totales-activos totales (ratio de deuda)Cadena Valorproporción de activos financiados mediante préstamos (medida común del riesgo)
Ratios de actividad
Rotación de activosCadena ValorEficacia de utilización de activos
Rotación de inventarioCadena ValorHabilidad de la dirección para controlar la inversión en inventario
Ratios de actividad
Período medio de cobroCadena ValorEfectividad de las políticas de cobro y crédito
Rotación de cuentas exigiblesCadena ValorEfectividad de las políticas de cobro y crédito

Tabla 2.5. Ratios financieras usados comúnmente

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 58.

El análisis externo

El Análisis Externo incluye una serie de herramientas como el análisis de macroambiente y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Análisis de macroambiente

El análisis de macroambiente es un estudio sistémico exhaustivo del entorno empresarial e incluye (figura 2.16):

  • Análisis político y legal.
  • Análisis demográfico.
  • Análisis tecnológico.
  • Análisis macroeconómico.
  • Análisis del ambiente social y medioambiental.
  • Entre otros.

Análisis de macroambiente

Figura 2.16: Análisis de macroambiente.

“La tecnología es la fuente más habitual de cambio en el entorno” Ruelgas-Gossi (2010).

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.

Según este esquema se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos.

El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrión (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generación de una relación gana-gana con todos los actores organizacionales.

Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas en la gestión de la cadena de suministros implican la colaboración de las empresas con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperación y colaboración se puede llegar a una competencia sana.

A continuación, se enumeran las fuerzas competitivas y, a título de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una. También se muestra en la siguiente figura la representación habitual de las cinco fuerzas competitivas del sector.

Las cinco fuerzas competitivas del sector1

Figura 2.17: Las cinco fuerzas competitivas del sector.

1-. Entrada de nuevos competidores. Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:

  • Disposiciones legales sobre la entrada al sector.
  • Acceso a las fuentes de financiación.
  • Acceso a las fuentes de materias primas.
  • Patentes y otros elementos legales de protección.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1. Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en instalaciones más grandes y a mayor volumen.

2. Grandes requisitos de capital, también conocidos como costes iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeños competidores.

3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los recién llegados.

4. Un elevado coste al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las empresas ya establecidas en un sector.

5. Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías introducir sus productos en el mercado.

6. Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores.

7. Las empresas ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes.

 Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208 pp. Pág. 33.

2-. Poder de negociación de los proveedores. Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:

  • Nivel de concentración de los proveedores.
  • Costes de cambio de suministrador.
  • Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras.
  • Importancia del volumen de mercado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
1. Cuando hay pocos proveedores disponibles.

2. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado. (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociación).

3. Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran importancia.

4. Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.

6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor.

7. Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en competidores directos de sus antiguos compradores.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 32.

3-. Nivel de concentración de los clientes.Poder de negociación de los clientes. Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables relacionadas:

  • Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes.
  • Costes de cambio para el cliente.
  • Diferenciación del producto o servicio ofertado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia.

2. Los clientes compran grandes cantidades.

3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún proveedor determinado.

5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costes de adquisición lo más bajo posible.

6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.

7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

8. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 31.

4-. Disponibilidad de productos o servicios similares.Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:

  • Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.
  • Nivel de diferenciación del producto o servicio.
EJEMPLO DE AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgésicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crédito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avión. Los sustitutivos más próximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgésico/antipirético naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos consumidores, que en principio lo prefieran, deberán comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 34. 

5-. Nivel de concentración del sector.Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas:

  • Índice de crecimiento del sector.
  • Nivel de diferenciación del producto o servicio.
  • Facilidad de salida del sector.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
1. Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben “robar” cuota de mercado si desean crecer.

2. Costes fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir costes y obtener beneficios.

3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir estrategias de reducción de precios.

4. La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar más dividido.

5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque los beneficios sean bajos.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 32.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no sólo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades y amenazas procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve también para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o bien que éstos se puedan mantener sólo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.

Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por medio de una plantilla como la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo.

Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.

El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa.

Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.

El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500.

Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
VariablesPerfil de AtractivoImportanciaAtractivo ponderado
12345
Nivel de concentración del sector.÷25%75
Índice de crecimiento del sector.÷25%75
Nivel de diferenciación del producto o servicio.÷20%80
Facilidad de salida del sector.÷30%150
Total:100%380

Tabla 2.6. Plantilla. Análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.

Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas.

Para ello se ponderará cada dimensión con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores cercanos 50.000 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del SectorAtractivo Asociado a cada DimensiónImportancia Asociada a cada DimensiónAtractivo Competitivo Ponderado
Rivalidad existente entre los competidores.38030%11.400
Amenaza de entrantes potenciales.25015%3.750
Poder de negociación de los suministradores.42515%6.375
Desarrollo de productos o servicios substitutivos.30020%6.000
Poder de negociación de los clientes.28520%5.700
Total:100%33.225

Tabla 2.7. Plantilla. Análisis global del sector.

Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

Generación de amenazas y oportunidades

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
AmenazasOportunidades
·       ¿A qué obstáculos se enfrentarán?
(What obstacles do you face?)·       ¿Qué está haciendo mi competencia?
(What is your competition doing?)·       ¿Las especificaciones sobre el trabajo a realizar y los productos y servicios a conseguir cambian continuamente?
(Are the required specifications for your job, products or services changing?)·       ¿El cambio tecnológico amenaza mi posición?
(Is changing technology threatening your position?)
·       ¿Dónde se están dando las buenas oportunidades de cambio?
(Where are the good chances facing you?)·       ¿Cuáles son las tendencias interesantes?
(What are the interesting trends?)·       Oportunidades útiles que pueden surgir de:
(Useful opportunities can also come from:).·       Cambios en mercados y la tecnología
(Changes in technology and markets).·       Cambios en políticas locales, nacionales y regionales relacionadas con mi sector.
(Changes in local, national and regional policies related to your field).·       Cambios en patrones sociales, estilos de vida, etc.
(Changes in social patterns, lyfestyle changes, etc.)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
AmenazasOportunidades
·       Impacto de la legislación

·       Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes

·       Riesgo para la distribución actual

·       La demanda del mercado es muy estacional

·       Retención del personal clave

·       Podría distraer del negocio central

·       Posible publicidad negativa

·       Vulnerabilidad ante grandes competidores

·       Se podrían desarrollar nuevos productos.

·       Los competidores locales tienen productos de baja calidad

·       Los márgenes de ganancia serán buenos

·       Los clientes finales responden ante nuevas ideas

·       Se podría extender a otros países

·       Nuevas aplicaciones especiales

·       Puede sorprender a la competencia

·       Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 

Generación de fortalezas y debilidades

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
FortalezasDebilidades
·       ¿Cuáles son mis ventajas?
(What are your advantages?)·       ¿Qué hacemos bien?
(What do you do well?)·       ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que interesa atender?
(What are the priority goals you are most interest in committing?)
·       ¿Qué podría ser mejorado?
(What could be improved?)·       ¿Qué se está haciendo mal?
(What is done badly?)·       ¿Qué podría ser evitado?
(What should be avoided?)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
FortalezasDebilidades
·       Control y dirección sobre las ventas al cliente final.

·       Producto, calidad y confiabilidad del producto.

·       Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.

·       Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.

·       Capacidad ociosa de manufactura.

·       Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final.

·       Lista de clientes disponible.

·       Capacidad de entrega directa.

·       Mejoras continuas a los productos.

·       Se puede atender desde las instalaciones actuales.

·       Los productos tienen la acreditación necesaria.

·       Los procesos y la TI se pueden adaptar.

·       La gerencia está comprometida y confiada.

·       La lista de clientes no ha sido probada.

·       Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.

·       Seríamos un competidor débil.

·       Poca experiencia en mercadeo directo.

·       Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.

·       Necesidad de una mayor fuerza de ventas.

·       Presupuesto limitado.

·       No se ha realizado ninguna prueba.

·       Aún no existe un plan detallado.

·       El personal de entrega necesita entrenamiento.

·       Procesos y sistemas.

·       El equipo gerencial es insuficiente.

Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.


Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
Descargar PDF módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/
Descargar PDF módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/

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