Apoyo TIC http://www.atic.cl Tecnologías de la información y comunicaciones Tue, 16 May 2017 20:37:56 +0000 es-ES hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.7.5 Next University – Primeras Impresiones opiniones y consejos http://www.atic.cl/next-university-primera-impresion/ http://www.atic.cl/next-university-primera-impresion/#comments Tue, 04 Apr 2017 11:22:46 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2265 Mi primer día con Next University: Soy Ingeniero Informatico con mención en desarrollo de sistemas y actualmente estoy cursando un Master en Dirección Estratégica de Desarrollo de Software.

Trabajo como Freelance en asesoría Integral de soluciones informáticas y como hobby aunque no soy un experto, desarrollando aplicaciones móviles nativas para Android e iOS.

Como la mayoría de los que leen este articulo, vi el comercial de Next University y me llamo mucho la atención, así que decidí averiguar que es lo que ofrecía esta universidad online de OpenEnglish.

Principalmente me enfoque en el certificado que ofrecen, ayudaría a complementar mis conocimientos y certificarlos ya que a la hora de presentar un curriculum, el papel tiene mucho peso.

Me llamo la atención poca información al respecto de este sitio, fuera de sus blog o paginas oficiales no hay mucha gente hablando de esto, ni para bien ni para mal así que tuve que arriesgarme y comprar el curso para poder tener mi propia opinión.

Mis mayor preocupación al adquirir el curso, fue que tan actualizadas estaban sus herramientas, utilizan eclipse o Android Studio, Objetive-c o Swift 3 en iOS.

Habrán sido las 11:30pm de la noche de un día viernes cuando navegaba por internet buscando la información al respecto y se me ocurrió completar el formulario de su web para solicitar más información. Mi sorpresa fue que ese mismo día a las 00 horas, me llamaron de Next U. ¿Que acaso no duermen les pregunte?.

Sucede que Next U tiene una estrategia de venta muy buena, seguramente engancha a muchas personas diariamente. Los vendedores están repartidos en diversas partes del mundo, no solo de latino America y el algoritmo de su formulario de contacto, automáticamente selecciona al operador de cualquier parte del mundo que este disponible a esa hora para llamarte inmediatemente (no pierden ninguna oportunidad)

La sospechosa aunque comprensible estrategia de marketing que usan, es la típica, de becas o afortunadas promociones que obtuviste en el momento exacto por llamar. Los coros varían entre 1200 y 1000 dólares por curso, pero puedes conseguirlos por menos de un tercio si regateas.

Al final la vendedora me trato de convencer que que por ser fin de mes justo ese era el ultimo día de una oferta super especial única e incomparable nunca repetirle, donde me permitían tomar 3 cursos por el precio de 1, ósea 3 cursos (Android, iOS y Aplicaciones Híbridas) por 1000 dólares.

Lo cual en un principio es bastante tentativo, así que me dedique a preguntar sobre las metodologías de enseñanza, aspectos técnicos, lenguajes de programación, etc. Donde la vendedora comenzó a repetir a pie de letra textualmente todo lo que se había memorizado.

antes de cortar para decirle que lo pensaría, creo una simulada situación donde indicaba que su supervisor por un caso espectacular, podría ofrecerme los 3 cursos por el precio de 1( igual que arriba) pero que ademas me haría un 70% de descuento en el total.

En resumen, bajamos de 1000 dólares por cursos a 1000 dólares por 3 cursos y ademas un 70% de descuento, en total me quedaron 3 cursos por 300 dólares (197.000 pesos chilenos aprox).

300 dólares, desde mi punto de vista es un precio bastante razonable para una certificación, que si bien quizás no me enseñe mucho, le da peso a mis antecedentes, lo cual como Freelance tiene bastante validez.

Claro, esta oferta era única y tenia que pagar de inmediato con ella en linea antes de cortar la llamada, por que si cortaba, la promoción se perdía y no se volvería a repetir una oportunidad así. (Técnicas de ventas bastantes convincentes).

Lamentablemente por ella, no caigo en esas tretas así que termine por cortarle.

Al día siguiente realice el mismo proceso, quería asegurarme si 300 dólares era el mejor precio que podría conseguir luego de regatear.

Fue así todo el día, hablando y escuchando distintas vendedoras en distintos países y ninguna llego a ofrecer una mejor oferta que los 3 cursos móviles por 300 dólares. (o 6 cursos web por 300)

Lo que si logre, fue que me ofrecieran en vez de un pago único, pagos parcelados mensuales, (Cosa que no se podía se supone) en todo caso no conviene para nada ese método.

La letra chica de Next University

En ningún momento durante el proceso de venta lo mencionan, pero el precio que tu pagas, sea cual sea el precio que consigas, tiene una valides de 1 año. luego de eso, automáticamente te suscribes (si automáticamente) a una mensualidad de 60 dólares de por vida o hasta que lo canceles por un medio formal con sus asesores. (Es importante leer el contrato).

Así que por desconfianza, le pedí que el método de pago lo realizaran por PayPal, si bien PayPal me cobra una comisión, tengo la seguridad para administrar mis suscripciones mas fácil que en un banco ya que puedo cancelar los pagos, sin necesidad de contactarme con Next U.

De todas maneras, le pedí a la asesora una vez pagado el curso, que me comunicara con finanzas para que cancele la suscripción automática de pagos mensuales (una vez acabado el año)

Cursos Android, iOS e Híbridas en Next University

Luego del pago (tengo que destacar que las vendedoras y gente de soporte que te atiende, tiene mucha paciencia y son muy amables) me llego de manera inmediata 2 correos, uno con la bienvenida y otro con las credenciales para ingresar al portal.

Es mas de lo que esperaba, me hice a la idea de un moodle con muchos links y contenidos aburridos de lecturas recopiladas de diversos sitios y el normal hágalo usted mismo.

Pero me equivoque por completo, tienen una enormemente la cantidad de videos de autoaprendizaje y continuas conferencias en lineas con temas bastantes avanzados e interesantes de materias en general (Punto a favor).

Lamentablemente solo llevo una sesión realizada de Next University del cual he completado ni un 10% de 1 curso, y no puedo dar mas información.

Esperare un par de semanas mas con el curso y les contare como me ha ido y si realmente vale la pena.

A continuación les dejo un video del curso, a modo de ejemplo, entiendan que el video esta incompleto, cortado y editado para evitar violar algún derecho de autor. Sin embargo les ayudara a entender como son los cursos que tomaran si se deciden a seguir el curso.

La información de Next University, la puedes encontrar aquí: https://www.nextu.com

PD: En iOS Enseñan Swift 2, puede ser una desventaja, ya que el lenguaje actual es Swift 3, son embargo hay conferencias online de next u hablando del tema.

¿Tienes algún experiencia con Next University?, déjala en los comentarios 🙂

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PDF: Reingenieria y dirección de los sistemas TIC – TI013 http://www.atic.cl/pdf-reingenieria-sistemas-tic-ti013/ http://www.atic.cl/pdf-reingenieria-sistemas-tic-ti013/#respond Sat, 01 Apr 2017 16:07:39 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2254 Reingenieria y dirección de los sistemas TIC – TI013Los sistemas TIC (Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones S/TIC) ocupan hoy en día un espacio organizacional importante, pero no solamente dentro de las empresas sino también fuera de ellas. Hoy en días los S/TIC son un activo material e intangible de cualquier organización de actividad, por ende, su gestión estratégica requiere dominar tanto el instrumental estratégico tradicional y específico como los conceptos y nociones esenciales para su correcto despliegue, uso, gestión, difusión, e implantación.

Reingeniería y Dirección de los Sistemas TIC

La complejidad de los Sistemas TIC no se limita a “pensarlos” como un conjunto de artilugios físicos ligados a Internet. Actualmente ya sumamos a Internet, grandes redes de ordenadores/computadores, sistemas móviles, y modelos de negocio. Su evaluación socio-organizacional y económica ya demanda un instrumental tomado de áreas administrativas y otro instrumental generado para uso específico en la gestión y dirección de los sistemas tic.

En suma, todo este instrumental, al día de hoy, y por la maleabilidad física y conceptual de los sistemas tic, permite que sea aplicado en dos dimensiones de la gestión y dirección de los sistemas tic, pero que por fines organizativos suele agruparse de la siguiente manera:

  • Por un lado, donde el instrumental se usa para observar los sistemas tic como objetos de cambio organizacional dando lugar a un enfoque de Dirección y Gestión donde los sistemas tic se analizan para evaluar el cambio que producen en las organizaciones y en su propia gestión; y,
  • por otro lado, donde el instrumental se usa para observar los sistemas tic como objetos de trabajo diario sobre la base de proyectos y estrategias de organización de las unidades informáticas.

En este sentido, la asignatura pretende ser un aglutinador de conceptos e instrumental que se despliega a lo largo del texto para mostrar las nociones que generan en las organizaciones en sus diferentes niveles (estratégico, táctico, operacional).

Pero no puede cerrarse un texto de esta naturaleza sin aportar otro elemento de cambio que promueven los sistemas tic: la reingeniería. La reingeniería se presenta como un concepto que permite comprender cómo los sistemas tic permiten generar cambios organizacionales de amplio alcance.

Descripción de la asignatura TI013

La asignatura aglutina y resume el conocimiento necesario para dirigir y gestionar procesos estratégicos de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, desde los conceptos fundamentales hasta su despliegue. Este conocimiento incluye la revisión de los siguientes aspectos:

  • Concepto y noción de sistema de información;
  • aspectos estratégicos y operativos suficientes y necesarios para dirigir y evaluar unidades o negocios informáticos;
  • instrumental de dirección para hacer seguimiento de procesos y proyectos informáticos; y,
  • concepto, enfoque y método de implantación de la Reingeniería.

Esto lleva a distinguir 4 unidades temáticas de la asignatura:

Capítulo 1. Sistemas de Información y las organizaciones. Inicia con conceptos teóricos sobre los Sistemas de Información y profundiza en sus características, componentes, evolución e importancia para las organizaciones, tanto a nivel operativo como a nivel de toma de decisiones, destacándose éste último elemento por su potencial para mejorar la eficacia y efectividad del negocio frente a los retos actuales del mercado.

Revisa el concepto de Sistemas de Información y su rol en las organizaciones.

Capítulo 2. Enfoque estratégico de los sistemas tic (I): análisis y evaluación estratégico. Aborda el estudio de la observación estratégica de los SI/TIC, desde los aspectos preliminares que deben considerarse antes de iniciar una planificación estratégica (para lo cual se describen varios instrumentos que permiten analizar la organización y determinar las probabilidades de éxito de un proyecto informático a nivel organizacional y a nivel de una unidad informática), hasta la determinación de cuáles son las aplicaciones que deben desarrollarse para lograr las metas establecidas, incluyendo un breve repaso de análisis de costos.

Revisa de manera íntegra el proceso de planificación estratégica de SI y TIC, repasando los trabajos preliminares, herramientas necesarias, y mecanismos de evaluación de costes y beneficios.

Capítulo 3. Enfoque estratégico de los sistemas tic (II): gestión de unidades informáticas. Presenta los elementos más importantes para la gestión, dirección y organización de unidades informáticas o Departamentos de Sistemas de Información (DSI). Adicionalmente, describe alternativas estratégicas de desarrollo organizacional, en función de los S/TIC.

Finalmente expone varias formas de organizar la función de los Sistemas de Información en la organización. Revisa las herramientas de gestión que permiten gestionar los S/TIC, desde aspectos funcionales hasta métodos de implantación con formas organizacionales que faciliten esta gestión.

Capítulo 4. Cambio organizacional desde los sistemas tic: reingeniería. Se inicia con una exposición del concepto de reingeniería, definiéndolo como un nuevo enfoque para cambiar y mejorar los procesos del negocio, cuya meta es la satisfacción de los clientes a través de la disminución de costos y mejoras en la calidad, el servicio y la rapidez.

Describe los elementos que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de reingeniería y expone los niveles de cambios organizativos a nivel de procesos y su rediseño que involucran un proceso de reingeniería. Revisa el concepto de reingeniería como una forma de mostrar el impacto organizacional de introducir los SI y las TIC en las organizaciones.

Objetivos de la asignatura TI013

Objetivo general

Comprender cómo opera el enfoque estratégico en la gestión y dirección de los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y su impacto en las organizaciones, abordando conceptos esenciales hasta aspectos de implementación de la reingeniería.

Objetivos específicos

  • Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones.
  • Dirigir y evaluar estratégicamente Sistemas y TIC.
  • Gestionar unidades organizacionales de Sistemas y TIC.
  • Comprender el enfoque, concepto e instrumental de la Reingeniería.

Organización del contenido y estructura del documento

Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación.

CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR RESUMEN DEL CAPÍTULO APORTACIÓN Y RESULTADO CONSEGUIDO
1 Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones. Revisión del concepto de Sistema de Información y su rol en las organizaciones. Se comprende el amplio concepto de Sistemas de Información y se distingue la disciplina de Sistemas de Información.

Se comprende el rol conceptual y organizativo de los S/TIC en los diferentes niveles organizacionales.

2 Dirigir y evaluar estratégicamente Sistemas y TIC. Revisión del instrumental adecuado para evaluar los S/TIC y su impacto organizacional. Se comprende el rol de un Directivo Informático o CIO.

Se comprende el uso de instrumental para evaluar el impacto organizacional de los S/TIC.

3 Gestionar unidades organizacionales de Sistemas y TIC. Revisión del instrumental adecuado para gestionar una unidad que lleve un portafolio de los S/TIC. Se comprende cómo se administra una unidad informática.

Se comprenden las diferentes estrategias de gestión del portafolio de proyectos de una unidad informática.

4 Comprender el enfoque, concepto e instrumental de la Reingeniería. Revisión del concepto de Reingeniería.

Revisión de los procesos de rediseño de procesos de negocio y de la noción de gestión y reingeniería.

Se comprende cómo conceptualizar, aplicar e implementar un proceso de Reingeniería.

Se comprende el concepto y noción de Reingeniería como instrumento operativo de cambio organizacional derivado del buen uso y dominio de los S/TIC.

Descargar PDF de la reingeniería y dirección de los sistemas TIC – TI013

Enlace de Dropbox del PDF de la Asignatura Reingeniería y dirección de los Sistemas TIC – Ti013

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El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Descargar PDF  Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/

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Contador de Personas: Contar personas con Arduino http://www.atic.cl/contar-personas-con-arduino/ http://www.atic.cl/contar-personas-con-arduino/#comments Fri, 24 Mar 2017 20:17:06 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2210 En mi trabajo, decidieron habilitar un nuevo ingreso para público así simular un ambiente mas bulevar y atraer usuarios, fuera de los papeleos que implica esto, justificarlo es lo principal, para ello se requiere contar personas como estrategia para obtener el total que ingresa y sale del recinto, en resumen se necesita un Contador de Personas.

Se me solicito crear un sistema autónomo capaz monitorear la cantidad de usuarios que nos visitan día a día (Contar Personas) y cuantas hay actualmente en el recinto y los horarios pick de visitas dentro de la unidad.

Ya que el plazo es de dos semanas, decidí optar por lo fácil y como marcha blanca diseñar en Arduino un contador de personas con sensores de ultrasonido que permitiera contar personas dentro del servicio, el total de personas que ingresaron y el horario pick con más personas en el lugar.

Dejare algunas fotos del proyecto en sus distintas etapas y un video con los resultados finales. Al final una evaluación de la efectividad del mismo para que en el próximo articulo lo diseñemos paso a paso con las mejoras necesarias para desarrollar un contador de personas con arduino que sea funcional.

Prototipos para Contar Personas con Arduino

Contador de personas - Arduino Prototipo 1

Primera prueba de sensor Ultrasonido en Arduino

Contar personas con Arduino (CDP) - Protoboard

Diagrama ya Funcional del Contador de personas para pruebas en protoboard – Arduino

Contador de personas con Arduino - Maqueta

Maqueta del Contador de personas para instalación con placas de cobre perforadas

Contar Personas con Arduino - Maqueta Funcional

Contador de personas en su maqueta – Instalación con placas de cobres perforadas

Contador de personas con En su empaque

Entre las primeras ideas y bosquejos fue utilizar sensores de ultrasonido, de manera que al interrumpir la distancia de recorrido asumir esas interrupciones como personas cruzando el umbral de entrada/salida.

En el siguiente video, podrán como contar personas con Arduino Mega y los sensores de Ultrasonido, junto a su aplicación para poder visualizar en tiempo real, cuantas personas actualmente hay dentro de la sala y luego por medio de gráficos web visualizar el total de ingreso diarios y los horarios pico.

Video de maqueta 1 – Contador de Personas con Arduino

La maqueta de prueba tiene potencial, aunque hay varios puntos a tener en consideración, primero que todo, el LCD es poco útil, ya que los datos no los necesitamos, si es que utilizaremos la APP o el sitio web, ademas este consume mucha energía. Basta que almacenarlos en una base de datos, para luego mostrarlo en gráficos o como mejor nos parezca.

Para la prueba utilice una tarjeta WiFi ESP8266 lo cual fue una pésima idea debido a la latencia, el primer cambio que realizaremos al volver a armarlo, será instalarle una interfaz de red rj45 HR911105A y un temporizador con memoria en pila para hacer un reset del contador todo los días y obtener la hora exacta de las personas al ingresar.

Adicional a esto, tratare de crear una versión con sensores infrarrojos, me da la impresión de que son mas precisos a la hora de sensar interrupciones de señal, claro que la desventaja ocurrirá en el cableado extra para los receptores.

Materiales Básicos para Contar Personas con Arduino

  • Arduino Nano (Producto final)
  • Arduino uno o mega (Pruebas)
  • Sensores Ultrasonidos
  • Sensores y Receptores Infrarrojos
  • Regulador voltaje de 5 a 3v
  • Tarjeta WiFi
  • Tarjeta de Red
  • Cautin y estaño
  • Placas de cobre perforadas
  • Protoboard
  • Cables (Pueden ser los de red RJ45 (Ojalá en pelillo)
  • Resistencias, etc, etc, etc.

Agradezco sus comentarios y/o criticas para mejorar el diseño. En el próximo articulo veremos el diagrama y el algoritmo básico para realizar las cuentas.

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PDF: Módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica – DD014 http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/ http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/#respond Thu, 23 Mar 2017 16:41:06 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2172 Puntos a destacar Módulo 3 – DD014
  1. Se entiende por escenarios la descripción de los posibles entornos en que debe operar la organización, durante el futuro a medio plazo y que ejercerán determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de simulación que permite mejorar nuestra compresión de las consecuencias a largo plazo de las tendencias de políticas existentes o potenciales y sus interacciones.
  2. Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: escenario positivo (no necesariamente óptimo), escenario negativo (no necesariamente pésimo) y escenario intermedio (el más probable).
  3. La visión se define como el conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definición del liderazgo.
  4. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.
  5. Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organización. Son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o que nos salgan bien las cosas.
  6. Aplicando la matriz de impacto cruzado en la DAFO, podemos hacer una evaluación muy interesante del posicionamiento estratégico de la empresa en cada cuadrante y además cuál debe ser tomado en cuenta como una primera aproximación de la organización.
  7. Las matrices son instrumentos muy útiles, sobre todo la DAFO transformativa, pero no se pueden absolutizar. Ninguna de ellas, ni siquiera todas juntas en modo alguno pueden sustituir el pensamiento estratégico creativo.
  8. En términos de gestión y dirección se pueden distinguir dos grandes conjuntos de estrategias de actuación. Las estrategias competitivas y las de crecimiento.
  9. Según Porter la rentabilidad de cualquier empresa es función de cinco factores básicos: la amenaza de la entrada de la competencia, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los compradores, la amenaza de productos o servicios y la rivalidad de los competidores.
  10. Las tres estrategias competitivas básicas son la de liderazgos en coste, la de diferenciación y la de especialización.
  11. La cadena de valor está conformada por: la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, elMarketingy la comercialización y los servicios. Además la integran cuatro actividades de apoyo, que son: compras, desarrollo tecnológico, componente humano e infraestructura empresarial.
  12. Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a una tasa superior a la de los mercados correspondientes a las actividades de la empresa.
  13. Los tipos de estrategias de crecimiento son: crecimiento cero o mantenimiento de la posición competitiva, Crecimiento interno, que puede ser a su vez, “puro” basado en productos y mercados tradicionales o “diversificado” basado en productos o mercados nuevos, Crecimiento externo, que se logra mediante la adquisición y el control de empresas.
  14. Orgánicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro componentes o momentos. Ellos son: nuevos negocios, crecimiento (propiamente dicho), consolidación y revitalización.
  15. La implementación de la dirección estratégica comienza con la elaboración de los objetivos estratégicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia delineada.
  16. Los objetivos son las metas, los fines que entendemos, que nos proponemos y que pretendemos obtener en toda operación o actividad. La idea de objetivos, tiene una gran relación con “resultados”.
  17. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: tener un sentido de dirección: saber que queremos; focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar; tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos; evaluar nuestro progreso: saber en que medida hemos avanzado.
  18. Uno de los aspectos que se convierte en más complejo es la elaboración de criterios de medida, por lo que debemos dedicar un tiempo a su entrenamiento, ya que toda la estrategia, al final se concreta en ellos.
  19. Uno de los elementos que más contribuye a la adecuada implantación de la Dirección Estratégica es el proceso de mediación y negociación de los objetivos y criterios de medida entre subordinados y jefes de cada uno de los niveles de la estructura.
  20. Para poder establecer un sistema de control son requisitos indispensables la descentralización de las decisiones y la delegación de autoridad.
  21. El cuadro de mando integral vincula la misión, visión, estrategias con las acciones diarias, sirviendo además como un formidable vehículo de control.

La presente asignatura ha sido diseñada para aquellos que son directivos de organizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos y sienten respeto y un atractivo especial por lo que hacen, tendrán una verdadera oportunidad en esta asignatura, para crecer y entrenarse en aspectos de actualidad.

Descargar PDF de la Dirección y Planificación Estratégica – DD014

Actualización: Se combinaron los 3 modulos de la asignatura DD014 en un solo PDF.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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PDF: Módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica – DD014 http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/ http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/#respond Thu, 23 Mar 2017 16:31:39 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2164 Puntos a destacar Módulo 2 – DD014
  1. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnología, así como en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo sistema de planificación que permita “prever” el futuro para no tenerlo que padecer.
  2. En última instancia, la Dirección Estratégica es un modelo de cambio.
  3. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector.
  4. El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.
  5. La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además, comprende la asignación de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantación de la estrategia.
  6. Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora que permite la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en función de objetivos y resultados.
  7. La flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno son los propósitos fundamentales de la estrategia en cualquiera de los niveles.
  8. La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización, con vistas a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.
  9. Los tipos de planificación son la estratégica, la táctica y la operativa.
  10. 10. Los ejercicios de Planificación Estratégica, además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una

La presente asignatura ha sido diseñada para aquellos que son directivos de organizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos y sienten respeto y un atractivo especial por lo que hacen, tendrán una verdadera oportunidad en esta asignatura, para crecer y entrenarse en aspectos de actualidad.

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Actualización: Se combinaron los 3 modulos de la asignatura DD014 en un solo PDF.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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La matriz DAFO (FODA) http://www.atic.cl/la-matriz-dafo-foda/ http://www.atic.cl/la-matriz-dafo-foda/#respond Thu, 23 Mar 2017 15:58:47 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2156 La matriz DAFO como un valioso instrumento de la planificación estratégica

Después se pasa al diagnóstico, tanto de la organización como del entorno. Dentro de los muchos métodos conocidos se optó por la matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), por su aspecto ya no sólo contemplativo sino por su efecto transformativo al ofrecernos una primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico.

Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)

A continuación, se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen la matriz DAFO.

Matriz DAFO

El análisis de la matriz DAFO y el cruce de impacto en la práctica creadora

Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO (figura 2.18), se reducen aproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos últimas inciden en las primeras.

Para Saloner, Shepard y Podolny (2008), una estrategia refleja el entendimiento del directivo correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, que son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho entendimiento.

Por consiguiente, la aplicación de la matriz DAFO va a permitir el entendimiento de dichas relaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayor capacidad de acción por parte del directivo.

matris DAFO

Figura 2.18: Cuadrantes de la matriz DAFO

Cabe resaltar que las estrategias reactivas que resultan del desarrollo de la matriz DAFO no son del todo estrategias, porque la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance (Daft, 2006). Por consiguiente, el estratega debe entender que su trabajo va más allá de reaccionar, por lo que es crucial que tenga un pensamiento estratégico proactivo.

Fuente: Jorge, A. (2002).Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

Cuadrantes de análisis: identificación de estrategias

A) Maximización Fortalezas/Maximización oportunidades: estrategia ofensiva

La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta:

Si potencio al máximo la fortaleza “tal” ¿Cuánto me permitirá aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misión trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cómo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superación de las debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que la organización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco.

Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI.)

B) Máximización fortalezas/Minimización amenazas: estrategia defensiva

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

Si potencio al máximo cada una de las fortalezas ¿Cuánto cada una de ellas me permitirá atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante.

Aquí aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo.

C) Minimización debilidades/Maximización oportunidades: estrategia adaptativa

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

D) Minimización debilidades/Minimización amenazas: estrategia de supervivencia

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

Opciones para puntuar los cuadrantes: análisis de incidencias

Una de ellas, en la cual, si se entiende que, por ejemplo, es decisivo que una fortaleza permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sitúa una cruz (valor 1) en la cuadrícula que las correlaciona, y si no es significativo se coloca un punto (valor 0).

La otra opción es un método más riguroso y consiste en realizar una evaluación cuantitativa de cómo es la incidencia entre dos elementos de la matriz DAFO. La relación entre elementos se puntúa con un valor entre “7” puntos y “1”, cuyos valores representan los siguiente:

7. Óptimo.
6. Muy alto.
5. Ligeramente alto.
4. Medio.
3. Ligeramente bajo.
2. Muy bajo.
1. Prácticamente despreciable.

En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este último método de “cruce” o de“impacto cruzado”, en las dimensiones de evaluación entre “7” y “1”.

Evaluación de matriz DAFO: selección de estrategia

Nótese que cuando estamos dando una evaluación (puntuación), primero será individual, después se procurará que sea una discusión en equipo y por último se buscará un consenso en una sesión “plenaria” o “puesta en común”. Este proceder permite realizar un posicionamiento estratégico.

Estas calificaciones (o puntuaciones) se colocarán en la siguiente figura:

matriz FODA

Figura 2.19: Cuadrantes de la matriz DAFO.

Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando, cuáles de cada uno de estos elementos, son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que si la potenciamos a tope mejor me permitirá aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamentaly será aquella que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

Lamentablemente en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas, que no aportarán ningún resultado estratégico. De la misma manera se produce para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea las oportunidades y las amenazas.

De hecho esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores, que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

Cuando se aplican estas reflexiones a la matriz DAFO decimos que se convierte en un instrumentono ya contemplativo, sino transformativo, todo lo cual se concreta en lo que se suele denominar Problema estratégico general y solución estratégica general.

Grado de atractivo vs. Potencial competitivo

De la ponderación de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y de la ponderación de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivo global) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas y Oportunidades desplegadas en el análisis de las 5 fuerzas de Porter (figura 2.20) y Fortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor (figura 2.21).

Esto permite verificar el proceso y validar resultados.

Las 5 fuerzas de Porter.

Figura 2.20: Las 5 fuerzas de Porter.

Cadena Valor

Fuente: Jorge, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

El problema estratégico general y la solución estratégica general

En la definición tanto del problema estratégico general como de la solución estratégica general, se hace referencia sólo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que han sido designados como principales, producto del análisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del análisis estratégico.

De esta forma se llega al:

  • Problema estratégico general.
  • Solución estratégica general.

En el próximo capítulo se seguirá profundizando en el ejercicio de planificación estratégica, en la parte concerniente a la elaboración de los escenarios potenciales, así como de la visión lo cual proporcionará elementos para el posicionamiento estratégico, así como para la confección de los objetivos estratégicos, criterios de medidas y planes de acción que los soporten.

Problema estratégico general

Si las amenazas siguen agrediendo significativamente a la organización y la misma no es capaz de superar las debilidades, entonces ni siquiera potenciando a tope las fortalezas se podrán aprovechar plenamente las oportunidades que nos brinda el entorno.

Sin embargo, el problema estratégico general conlleva a establecer la raíz desde la cual se desencadenan todos los síntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solución estratégica general exitosa va a depender en gran proporción de una definición concreta, clara y precisa del problema estratégico general.

Solución estratégica general

Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organización para aprovechar óptimamente las oportunidades que brinda el entorno, así como atenuar significativamente los efectos de las amenazas.

De esta forma hemos llegado a un momento en que se ha concluido undiagnósticoinicial, tanto de la organización como del entorno, y sobre todo en su interrelación que nos ofrece mucha información sobre el estado inicial que debemos transformar.

Este se erige como un momento capital del ejercicio estratégico, ya que si no sabemos dónde estamos mucho menos sabremos dónde debiéramos estar y además aparecen con nitidez los llamados factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización.

Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en lascompetencias clavede la empresa o como le denominaron originalmente“core competences”, en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hammel y Prahalad (2000). Como antes expresamos en el apartado de la evolución histórica de la estrategia, desde la década final del Siglo XX, en empresas exitosas, ha sido la identificación de las competencias claves un imperativo para guiar la práctica empresarial.

Solución Estrategia

Figura 2.22: Elementos para tener en cuenta en la definición del problema y solución estratégica general.

Fuente: Prahalad, C.K. y Hammel, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Cadena del valor, análisis y perfiles de la estrategia http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/ http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/#respond Tue, 21 Mar 2017 16:08:30 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2125 El análisis interno

El análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fuerzas y debilidades de carácter interno para la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.

Este se desarrolla en dos partes:

  • Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.
  • Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

El análisis interno implica:

– Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

– Situación del factor humano en el orden de competencias y cómo está organizado y gestionado.

– Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

– Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Para ello se suelen utilizar como instrumentos (entre los más frecuentes):

  • El análisis funcional.
  • Los perfiles estratégicos.
  • La cadena valor.
  • El análisis de los recursos y capacidades.

El análisis funcional

El propósito fundamental del análisis funcional es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, y la identificación de las variables claves para su análisis.

Para estudiar las características del sistema empresarial, se suelen utilizar el siguiente conjunto de dimensiones:

  • Ciclo de vida de la empresa.
  • Sector de actividad principal.
  • Etapa de vida de la industria.
  • Campo de actividad.
  • Localización.
  • Tamaño de la empresa.

Éste análisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los débiles.

Así habrá que determinar por área funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de análisis. Entre ellos pudieran estar:

  • Producción.
  • Componente Humano.
  • Marketingy comercialización.
  • Innovación y tecnología.
  • Logística.
  • Dirección Estratégica.

Los perfiles estratégicos

El objeto del perfil estratégico es mostrar de forma esquemática y directamente comprensible, la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables anteriores.

Para ello se utilizan las escalas Likert, evaluando como extremos lo desfavorable o favorable de un factor identificado.

Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyección frente a la competencia. Pueden valorarse de forma ponderada, en cuyo caso el especialista debe estudiar cuál es la ponderación adecuada a cada factor.

La cadena de valor

El análisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva.

La cadena de valor es una representación esquemática del conjunto de actividades básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa.

Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generará un margen de beneficio por su actividad.

Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y débiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.

A través del análisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Éstas pueden estar en las actividades básicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de materias primas, realización de procesos de producción, distribución, marketing y servicios post-venta. A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones de administración y dirección de la empresa), recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Entre las actividades típicas de cada uno de los centros se puede citar, a título de ejemplo, las siguientes (figura 2.10):

La cadena de valor de la empresa.

Figura 2.10: La cadena de valor de la empresa.

Actividades Primarias:

a) Logística Interna:

  • Llegada y almacenamiento de materiales.
  • Control de inventarios.
  • Control de vehículos de aprovisionamiento.
  • Control de calidad de mercancías entrantes.

b) Operaciones:

  • Fabricación de componentes.
  • Embalado de productos.
  • Control de calidad de productos.
  • Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.

c) Logística Externa:

  • Recepción y almacenajes de productos terminados.
  • Control de inventario de salida.
  • Programación de la distribución de pedidos.

d) Marketing y Ventas:

  • Publicidad de los productos o servicios.
  • Identificación de canales de distribución.
  • Análisis de mercados.
  • Fijación de precios.

e) Servicio Post-venta:

  • Instalación de productos.
  • Reparación de averías.
  • Suministro de recambios.

Actividades Secundarias o de Apoyo:

a) Infraestructura:

  • Actividades de dirección.
  • Actividades de planificación.
  • Financiación y contabilidad.

b) Recursos humanos:

  • Contratación de personal.
  • Formación del personal.
  • Evaluación y motivación del personal.
  • Actividades de relaciones laborales.

c) Desarrollo tecnológico:

  • Actividades de I+D.
  • Actividades de innovación.
  • Fomento de la tecnología.

d) Abastecimiento:

  • Compra de materias primas.
  • Compra de inmovilizado.

La figura 2.10 muestra la clásica representación de la cadena de valor en la que se incluyen las distintas actividades. La franja representada con la palabra “valor” indica que el margen que obtienen las empresas se debe a la diferencia entre los costes de operación de ésta y el valor que un cliente atribuye a un producto o servicio y, por lo tanto, está dispuesto a pagar por él.

La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y débiles en las actividades de la empresa, pues se basa, en suma, en un análisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las actividades más representativas.

CADENA DE VALOR INVERTIDA
Cabe destacar que existe la llamada Cadena de Valor invertida que invierte las actividades primarias de la siguiente manera: Marketing y Ventas, Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Servicio Post-venta. Esta cadena suele ser de gran relevancia en escenarios de nueva economía donde interesa detectar y responder rápidamente a las necesidades de un mercado cambiante. La figura 2.11 ilustra un ejemplo.
cadena de valor invertida.

Figura 2.11: Ejemplo de cadena de valor invertida.

De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cuáles se realizan de forma apropiada e, incluso mejor que como lo realiza la competencia, considerándose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar también aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta, menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto constituye una debilidad. Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras empresas a aquella que es líder del sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la empresa objeto de análisis.

Para proceder a realizar el análisis de la cadena de valor se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra a continuación En ella se recogen actividades realizadas en un centro de actividad de la empresa.

La cadena de valor recoge 9 centros de actividad, debiendo ser éste el número de veces que ha de realizarse el análisis de actividades. En cada plantilla se recogen las actividades competitivas más importantes que se realizan en el correspondiente centro de actividad.

Así, por ejemplo:

  • La plantilla recoge las actividades del área de logística externa, que es aquella responsable de la recepción de mercancías y su posterior control de calidad de entrada, así como almacenamiento posterior.
  • Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una puntuación de 1 significa que la actividad debe ser considerada como una fuerte de debilidad para la empresa, mientras que el valor opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posición neutra.
  • Una vez realizada esta asignación es conveniente jerarquizar cuáles son las actividades claves o más importantes y que por lo tanto deben recibir más atención porque su influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.
  • De esta forma, en una escala de uno a cien se asignará el peso que se considera que tiene cada actividad, cuidándose que la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
  • Una vez se ha realizado esta asignación procede obtener los resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderación asignada, que nos daría la posición competitiva de cada una de las actividades analizadas.
  • Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas, se obtendría la posición competitiva total, que es una medida del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.

Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo positivo que éste sea lo más elevado posible. Lógicamente a la empresa le interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus posiciones competitivas totales, que de forma agregada serán un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza sus actividades.

OTRAS CADENAS DE VALOR
La cadena de Valor puede contener subcadenas (figura 2.12) o ser parte de la cadena de valor de un sector industrial (figura 2.13) o de una cadena diversificada (figura 2.14).
Cadena de valor contenida en otra.

Figura 2.12: Cadena de valor contenida en otra.

Cadena de valor de empresa de un sector industrial
Figura 2.13: Cadena de valor de empresa de un sector industrial.

Cadena de valor diversificada

Figura 2.14: Cadena de valor diversificada.

ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INTERNA
Actividades Competitivas

Perfil Competitivo

Importancia

Posición competitiva

1

2 3 4

5

Llegada y almacenamiento de materiales.  ÷ 25%

100

Control de inventarios. ÷ 30%

90

Control de vehículos de aprovisionamiento. ÷ 15%

30

Control de calidad de mercancías entrantes. ÷ 30%

150

Total 100%

370

 Tabla 2.3. Plantilla. Análisis de cada área de actividad de la Cadena de Valor.

POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL
Centros de Actividad Posición Competitiva Importancia Competitiva Posición Competitiva Ponderada
Logística Interna

370

10%

3.700

Producción/Operaciones

415

15%

6.225

Logística Externa

325

5%

1.625

Ventas

400

20%

8.000

Servicio Post-venta

285

10%

2.850

Infraestructura

375

10%

3.750

Recursos Humanos

400

10%

4.000

Desarrollo Tecnológico

200

5%

1.000

Abastecimiento

325

15%

4.875

Total

100%

36.025

El análisis culminaría con la evaluación global, a nivel de empresa, de su potencial competitivo global, el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente.

Para llevar a cabo este análisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra de ejemplo, en la que se recogerá, para cada uno de los centros de actividad, los valores obtenidos del análisis de su posición competitiva total.

Como la contribución que cada centro de actividad hace a la empresa es distinta según el sector donde ésta comercialice sus productos o servicios es conveniente asignar una importancia competitiva que servirá para ponderar más a los centros más importantes de la empresa.

A modo de ilustración, en una empresa de distribución de mercancías no tiene prácticamente peso el centro de producción/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en la que éste es la base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre 1-100, de tal forma que la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni superior a 100. De forma similar al caso anterior se procederá a continuación a multiplicar las distintas posiciones competitivas asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a éstas, obteniéndose la posición competitiva ponderada de cada centro.

Finalmente se suman todos los valores así obtenidos para conocer la posición competitiva total de la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa en el sector en el que opera. Los valores que puede alcanzar esta última variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo más elevado posible. Tabla 2.4. Plantilla. Análisis global del potencial competitivo de la Cadena de Valor.

Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.
Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

El análisis de los recursos y capacidades

El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventajas competitivas a partir de los recursos y habilidades que posee o puede conseguir.

Este análisis es importante porque los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definición de la entidad de la empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa. Este nuevo enfoque identifica lo que la empresa sabe hacer y su potencial.

El análisis de las habilidades de la empresa tiene dos momentos:

Momentos en el análisis con las empresas
Figura 2.15: Momentos en el análisis con las empresas.

Cuando se habla de la competencia de una empresa, se está haciendo referencia a la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo y, por supuesto, a la obtención de una destreza real con el paso de los periodos de operación (Thompson y Strickland, 2004).

Consecuentemente, la competencia de una organización se transforma y configura en una capacidad competitiva vital, porque es un componente que en el largo plazo genera diferenciación para la organización, ejerciendo un impacto positivo sobre la competitividad.

A continuación, se proyectan algunos ejemplos de las capacidades competitivas que puede poseer una organización:

  • Conocimientos concretos en áreas importantes del negocio.
  • Disponibilidad de capital para garantizar la operación y el crecimiento de la organización.
  • Cartera de clientes amplia.
  • Capacidades tecnológicas de punta.
  • Habilidad y capacidad para innovar en proceso, producto y servicio.
  • Imagen de poseer un buen proceso de servicio al cliente.
  • Calidad de los productos y servicios en comparación con la competencia. 

Indicadores financieros

Excepcionalmente se considera una revisión de los indicadores financieros, si bien en el caso de una empresa en creación, suelen ser innecesarios de analizar. Las siguientes tablas muestran ejemplos de indicadores.

ALGUNOS INDICADORES FINANCIEROS
Razón de apalancamiento
  • Dependencia de fondos de crédito.
Razón de liquidez
  • Capacidad de la empresa para enfrentar necesidades financieras inesperadas.
Razón de actividad
  • Formas en que la empresa utiliza sus activos a corto y largo plazo.
Razón de rentabilidad
  • Mide la eficacia.

  

RATIO CÁLCULO QUÉ MIDE
Ratios de rentabilidad
Margen bruto de beneficios  Cadena Valor Eficacia de las operaciones de precios de producto
Margen neto de beneficios  Cadena Valor Eficacia después de considerar todos los gastos
ROA (Rentabilidad de activos)  Cadena Valor Productividad de activos
ROE (Rendimiento de los recursos propios)  Cadena Valor Potencial de beneficios por acción
Ratios líquidos
Current ratio
(tipo corriente)
Cadena Valor Capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo
Quick ratio
(ratio de liquidez inmediata)
Cadena Valor Liquidez a corto plazo
Ratios de apalancamiento
Pasivo-acciones Cadena Valor La relación entre financiación de la deuda y de las acciones (medida común del riesgo financiero)
Pasivos totales-activos totales (ratio de deuda) Cadena Valor proporción de activos financiados mediante préstamos (medida común del riesgo)
Ratios de actividad
Rotación de activos Cadena Valor Eficacia de utilización de activos
Rotación de inventario Cadena Valor Habilidad de la dirección para controlar la inversión en inventario
Ratios de actividad
Período medio de cobro Cadena Valor Efectividad de las políticas de cobro y crédito
Rotación de cuentas exigibles Cadena Valor Efectividad de las políticas de cobro y crédito

Tabla 2.5. Ratios financieras usados comúnmente

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 58.

El análisis externo

El Análisis Externo incluye una serie de herramientas como el análisis de macroambiente y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Análisis de macroambiente

El análisis de macroambiente es un estudio sistémico exhaustivo del entorno empresarial e incluye (figura 2.16):

  • Análisis político y legal.
  • Análisis demográfico.
  • Análisis tecnológico.
  • Análisis macroeconómico.
  • Análisis del ambiente social y medioambiental.
  • Entre otros.

Análisis de macroambiente

Figura 2.16: Análisis de macroambiente.

“La tecnología es la fuente más habitual de cambio en el entorno” Ruelgas-Gossi (2010).

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.

Según este esquema se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos.

El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrión (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generación de una relación gana-gana con todos los actores organizacionales.

Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas en la gestión de la cadena de suministros implican la colaboración de las empresas con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperación y colaboración se puede llegar a una competencia sana.

A continuación, se enumeran las fuerzas competitivas y, a título de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una. También se muestra en la siguiente figura la representación habitual de las cinco fuerzas competitivas del sector.

Las cinco fuerzas competitivas del sector1

Figura 2.17: Las cinco fuerzas competitivas del sector.

1-. Entrada de nuevos competidores. Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:

  • Disposiciones legales sobre la entrada al sector.
  • Acceso a las fuentes de financiación.
  • Acceso a las fuentes de materias primas.
  • Patentes y otros elementos legales de protección.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1. Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en instalaciones más grandes y a mayor volumen.

2. Grandes requisitos de capital, también conocidos como costes iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeños competidores.

3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los recién llegados.

4. Un elevado coste al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las empresas ya establecidas en un sector.

5. Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías introducir sus productos en el mercado.

6. Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores.

7. Las empresas ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes.

 Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208 pp. Pág. 33.

2-. Poder de negociación de los proveedores. Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:

  • Nivel de concentración de los proveedores.
  • Costes de cambio de suministrador.
  • Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras.
  • Importancia del volumen de mercado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
1. Cuando hay pocos proveedores disponibles.

2. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado. (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociación).

3. Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran importancia.

4. Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.

6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor.

7. Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en competidores directos de sus antiguos compradores.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 32.

3-. Nivel de concentración de los clientes.Poder de negociación de los clientes. Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables relacionadas:

  • Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes.
  • Costes de cambio para el cliente.
  • Diferenciación del producto o servicio ofertado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia.

2. Los clientes compran grandes cantidades.

3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún proveedor determinado.

5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costes de adquisición lo más bajo posible.

6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.

7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

8. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 31.

4-. Disponibilidad de productos o servicios similares.Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:

  • Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.
  • Nivel de diferenciación del producto o servicio.
EJEMPLO DE AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgésicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crédito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avión. Los sustitutivos más próximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgésico/antipirético naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos consumidores, que en principio lo prefieran, deberán comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 34. 

5-. Nivel de concentración del sector.Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas:

  • Índice de crecimiento del sector.
  • Nivel de diferenciación del producto o servicio.
  • Facilidad de salida del sector.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
1. Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben “robar” cuota de mercado si desean crecer.

2. Costes fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir costes y obtener beneficios.

3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir estrategias de reducción de precios.

4. La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar más dividido.

5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque los beneficios sean bajos.

Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 32.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no sólo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades y amenazas procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve también para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o bien que éstos se puedan mantener sólo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.

Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por medio de una plantilla como la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo.

Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.

El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa.

Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.

El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500.

Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Variables Perfil de Atractivo Importancia Atractivo ponderado
1 2 3 4 5
Nivel de concentración del sector. ÷ 25% 75
Índice de crecimiento del sector. ÷ 25% 75
Nivel de diferenciación del producto o servicio. ÷ 20% 80
Facilidad de salida del sector. ÷ 30% 150
Total: 100% 380

Tabla 2.6. Plantilla. Análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.

Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas.

Para ello se ponderará cada dimensión con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores cercanos 50.000 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del Sector Atractivo Asociado a cada Dimensión Importancia Asociada a cada Dimensión Atractivo Competitivo Ponderado
Rivalidad existente entre los competidores. 380 30% 11.400
Amenaza de entrantes potenciales. 250 15% 3.750
Poder de negociación de los suministradores. 425 15% 6.375
Desarrollo de productos o servicios substitutivos. 300 20% 6.000
Poder de negociación de los clientes. 285 20% 5.700
Total: 100% 33.225

Tabla 2.7. Plantilla. Análisis global del sector.

Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

Generación de amenazas y oportunidades

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
·       ¿A qué obstáculos se enfrentarán?
(What obstacles do you face?)·       ¿Qué está haciendo mi competencia?
(What is your competition doing?)·       ¿Las especificaciones sobre el trabajo a realizar y los productos y servicios a conseguir cambian continuamente?
(Are the required specifications for your job, products or services changing?)·       ¿El cambio tecnológico amenaza mi posición?
(Is changing technology threatening your position?)
·       ¿Dónde se están dando las buenas oportunidades de cambio?
(Where are the good chances facing you?)·       ¿Cuáles son las tendencias interesantes?
(What are the interesting trends?)·       Oportunidades útiles que pueden surgir de:
(Useful opportunities can also come from:).·       Cambios en mercados y la tecnología
(Changes in technology and markets).·       Cambios en políticas locales, nacionales y regionales relacionadas con mi sector.
(Changes in local, national and regional policies related to your field).·       Cambios en patrones sociales, estilos de vida, etc.
(Changes in social patterns, lyfestyle changes, etc.)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
·       Impacto de la legislación

·       Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes

·       Riesgo para la distribución actual

·       La demanda del mercado es muy estacional

·       Retención del personal clave

·       Podría distraer del negocio central

·       Posible publicidad negativa

·       Vulnerabilidad ante grandes competidores

·       Se podrían desarrollar nuevos productos.

·       Los competidores locales tienen productos de baja calidad

·       Los márgenes de ganancia serán buenos

·       Los clientes finales responden ante nuevas ideas

·       Se podría extender a otros países

·       Nuevas aplicaciones especiales

·       Puede sorprender a la competencia

·       Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 

Generación de fortalezas y debilidades

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
·       ¿Cuáles son mis ventajas?
(What are your advantages?)·       ¿Qué hacemos bien?
(What do you do well?)·       ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que interesa atender?
(What are the priority goals you are most interest in committing?)
·       ¿Qué podría ser mejorado?
(What could be improved?)·       ¿Qué se está haciendo mal?
(What is done badly?)·       ¿Qué podría ser evitado?
(What should be avoided?)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
·       Control y dirección sobre las ventas al cliente final.

·       Producto, calidad y confiabilidad del producto.

·       Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.

·       Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.

·       Capacidad ociosa de manufactura.

·       Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final.

·       Lista de clientes disponible.

·       Capacidad de entrega directa.

·       Mejoras continuas a los productos.

·       Se puede atender desde las instalaciones actuales.

·       Los productos tienen la acreditación necesaria.

·       Los procesos y la TI se pueden adaptar.

·       La gerencia está comprometida y confiada.

·       La lista de clientes no ha sido probada.

·       Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.

·       Seríamos un competidor débil.

·       Poca experiencia en mercadeo directo.

·       Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.

·       Necesidad de una mayor fuerza de ventas.

·       Presupuesto limitado.

·       No se ha realizado ninguna prueba.

·       Aún no existe un plan detallado.

·       El personal de entrega necesita entrenamiento.

·       Procesos y sistemas.

·       El equipo gerencial es insuficiente.

Para un ejemplo de respuestas a lo anterior, las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Factores Claves y Acciones Estratégicas http://www.atic.cl/factores-claves-acciones-estrategicas-dd014/ http://www.atic.cl/factores-claves-acciones-estrategicas-dd014/#respond Tue, 21 Mar 2017 02:44:47 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2084 La identificación de los grupos implicados, los factores claves y las unidades de acción estratégicas

2.3.2.1 Grupos implicados

Factores ClavesUn grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clásico de dicho término de acuerdo a Freeman (1984) es: “Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el proceso de consecución de los objetivos de la organización.”

De esta forma, la organización debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que es de vital importancia manejar los intereses, necesidades y puntos de vista de cada uno de estos actores, en alineación con los objetivos organizacionales.

Consiguientemente, la forma más fácil de clasificar los Stakeholders, consiste en considerarlos como grupos de personas que tienen relaciones diferentes con la organización. Los grupos más comunes de Stakeholders son:

  • Accionistas
  • Clientes
  • Proveedores y distribuidores
  • Empleados
  • Comunidades locales
  • Otros grupos que se ven afectados por lo que la organización hace en orden de alcanzar sus objetivos son:
  • Sindicatos
  • Competidores
  • Entidades financieras
  • Organizaciones no gubernamentales
  • Activistas
  • Gobierno
  • Medios de comunicación
  • Público en general
  • Medio Ambiente
  • Académicos
  • Generaciones futuras
  • Fundadores

La importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la mejor estrategia que debe estructurarse para relacionarse con éstos, de tal forma que se pueda crear un ambiente de negocios estable, garantizando la operación de la organización en el largo plazo.

2.3.2.2 Factores claves

Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente.

Los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.

Debemos centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello cuando nos refiramos al ejercicio de escenarios.

Con el mismo método se introduce el concepto de Unidad de Acción Estratégica o Áreas principales de negocios, o sencillamente Áreas Claves, concepto que sirve para identificar el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización, en función de la misión que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen características comunes.

Deben tener:

  • Permanencia en el tiempo.
  • Impacto o trascendencia en la organización.
  • Concentración de esfuerzos para su materialización.

Es muy importante percatarse que no tienen necesariamente que corresponderse con la estructura organizativa, aunque lo ideal fuera hacerlo corresponder

Ejemplos de ellos pueden ser la Gestión del Componente Humano, Ciencia y Técnica, etc.

Este concepto es de peculiar significación, ya que, de las áreas claves se derivan los objetivos estratégicos de la organización, que no deben ser muy numerosos.

Quizás este representa uno de los momentos críticos del proceso, porque su correcta identificación tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del ejercicio.

Ahora corresponde realizar el llamado análisis interno, o sea “marcar” el estado inicial o el diagnóstico de la empresa u organización, que es el elemento primario según apreciamos en el modelo positivo de cambio, al cual hemos hecho referencia con anterioridad.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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La Misión http://www.atic.cl/la-mision-empresas/ http://www.atic.cl/la-mision-empresas/#respond Tue, 21 Mar 2017 01:05:50 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2079 La declaración de la misión

La MisiónSe hace necesario explicar el concepto de misión como razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal.

Es muy importante porque es el elemento rector. Todos los demás pasos dependerán de éste. Debe tomarse en cuenta que debe ser sintético, pero que a la vez exprese lo fundamental de la empresa.

Cuando se habla de lo fundamental, se hace referencia al propósito principal de la organización y, por ende, a las capacidades y recursos organizacionales con los que se debe responder hacia dicho propósito.

Además, debe distinguir a cada empresa u organización del resto. Puede representar aspectos de su imagen corporativa y cualquier otra cuestión de sumo interés. No deben quedar dudas a quien la escucha, que se refiere a la misión de esa empresa (tanto para clientes internos como externos).

La misión es una formulación general de largo alcance que la empresa intentará lograr constante y conscientemente, pero cuyo logro total se convierte en prácticamente imposible de materializar, ya que el propio carácter de movimiento y cambio de su expresión escrita se lo impedirá.

Se erige en un enorme instrumento interno de movilización, esclarecimiento y dirección que orienta a la empresa y especialmente al ejercicio de planificación estratégica.

Algunos en este sentido prefieren el término propósito. Debe ser elaborada por la alta dirección de la empresa con una amplia participación de todos sus integrantes Una misión adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes:

  • ¿Cuál es nuestra razón de ser?
  • ¿Cuál es nuestro negocio principal?
  • ¿Cómo pensamos de nuestros clientes?
  • ¿Qué significado tienen nuestros trabajadores?
  • ¿Qué sistema de valores nos mueven?

Con relación a la duración de la misión en el tiempo y la amplitud de su enunciado el autor considera que la misión debe examinarse sistemáticamente aunque la tendencia es que tenga una larga duración, para que el colectivo laboral la interiorice. De todas formas no puede darse una receta única en este sentido. Lo importante es comprender que cada vez que se necesita una reconsideración, se haga porque en última instancia, cada acto de análisis de la misión, se erige como un vehículo formidable de reflexión estratégica.

La misión potencia la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de todos los factores de la empresa.

Se define la misión tomando en cuenta cuatro aspectos medulares;

  • Planteamiento estratégico.
  • Propósito o encargo social.
  • Posicionamiento en el mercado.

Para su realización en sí, primero se ejercita al colectivo en la declaración de alguna misión simple, como parte del “calentamiento” mental.

Posteriormente de forma individual, cada participante elaborará su versión. Más tarde se divide a los participantes en equipos, y cada uno determinará su misión y por último en plenaria se perfeccionará y a partir de ahí queda como memoria reconocida de todo el equipo.

Pocos ejercicios sirven de tanto, como la declaración de la misión, ya que ayuda a centrar todo el colectivo en desentrañar la clave de esa organización y sólo cuando esto se discute a fondo, sintiéndose parte inherente de ello, se llega a comprender la esencia de la razón que justifica la existencia de la empresa.

Un tratamiento metodológico similar se le ofrecerá a cada uno de los aspectos del ejercicio, o sea, primero se realizará cada etapa individualmente, después trabajo en grupo, y por último en plenaria se llegará al producto final.

Después pasaremos a determinar los factores claves y grupos de implicados, que son muy importantes también por la incidencia que tienen en el éxito que nos proponemos.

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Presentación de un modelo de planificación estratégica validado internacionalmente http://www.atic.cl/planificacion-estrategica-validado-internacionalmente/ http://www.atic.cl/planificacion-estrategica-validado-internacionalmente/#respond Fri, 17 Mar 2017 16:46:36 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2057 Modelo de planificación

En la introducción de elementos de dirección en un determinado número de empresas y organizaciones de diferentes sectores, se ha podido constatar que los principales logros son:

  • Un perfeccionamiento sostenido de la labor de dirección.
  • Ha contribuido al aprendizaje, al trabajo en equipo y a la toma de decisiones consensuadas, todo lo cual ha tenido una repercusión muy positiva.
  • Se ha instrumentado en todos los niveles de dirección, aunque no con los mismos resultados. La experiencia es que cuando ha calado más profundamente, los resultados han sido más favorables.
  • Deviene en una verdadera guía para la acción que propicia cohesión entre la comunidad de empleados.
  • Contribuye poderosamente a desarrollar una mentalidad proclive al cambio, así como a priorizar recursos y tiempo en áreas claves.
  • Ha incidido sensiblemente en la dirección participativa y sobre todo en madurar una cultura organizacional más sólida.
  • Otorga un grado de prioridad al factor humano, velando todos más por los aspectos motivacionales, los comunicativos y el liderazgo.
  • Ha incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organización y de sus miembros.

También en este proceso se han convertido en obstáculos y barreras lo siguiente:

  • Suponer erróneamente que la Planificación Estratégica y la dirección cotidiana son elementos diferentes y entonces gestionar por procesos paralelos que se superponen.
  • No asegurarse que todos los dirigentes de las empresas entiendan los beneficios y aportes.
  • Presuponer que es un proceso automatizado, y por ende, que todo lo pueden resolver como con una “varita mágica”.
  • Creer que son cuestiones delegables y por ende no prestarle la óptima atención y seguimiento.
  • Resistencia en la implementación, por factores variados, muchos de los cuales fueron examinados en el capítulo anterior.
  • Asumir que son sistemas que consumen mucho tiempo, desechando de esta forma la importancia de la planificación y sobreestimando la operatividad.
  • No establecer un monitoreo sistemático que permita corregir las imprecisiones.

Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta última, es mucho más abarcadora. La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que se desea para la organización, siendo un elemento clave de la dirección. Cabe decir que la planificación es la locomotora que arrastra tras de sí, las actividades de la organización, la dirección y el control.

Tradicionalmente, la eficiencia organizacional ha sido una constante preocupación de los directivos, sin embargo, no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al incremento, cada vez mayor de la interrelación de la organización con el entorno.

En innumerables oportunidades, coexisten en las empresas y organizaciones, dos aspectos que están en amplia contradicción. Por una parte la estrategia que se ha delineado, y por otra el comportamiento de las personas impuesto por las urgencias y la falta de perspectiva de dirección.

En principio hay que definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en determinación de cursos de acción flexibles.

El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de forma no traumática.

Así debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificación Estratégica, ya que además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a la misma. Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organización, así como los medios para alcanzarlos.

Las metas nos ofrecen un sentido de dirección, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guían nuestros planes y decisiones y además, sirven para evaluar nuestros resultados.

Por lo antes planteado la denominada dirección por objetivos y resultados (DPOR) se convierte en un complemento de la planificación estratégica. Por otra parte, carece de total sentido y valor implantar la dirección por objetivos, como filosofía de dirección sin estar antecedida de un ejercicio estratégico.

Como producto de este ejercicio, el colectivo comprende que la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa en su entorno, en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más importantes y trascendentes de la planificación estratégica.

El ejercicio estratégico siempre será en colectivo, con la presencia de todos los integrantes. No pueden faltar, de ningún modo los directivos principales. En su ausencia, se sugiere prorrogar el mismo para otra fecha. Se comienzan a realizar ejercicios de “descongelamiento” mental y “relajación” y posteriormente, se explica lo que se persigue con la actividad.

Debe además garantizarse una logística, tomando en cuenta todos los detalles que la conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzará haciendo un análisis histórico del desarrollo de la empresa en los últimos años, y especialmente de su inserción en el mercado del territorio.

Quien no aplique la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las características del entorno no está listo para semejante empeño.

Donde predomina el autoritarismo, “el ordeno y mando”, el egoísmo y los conflictos humanos no resueltos insinuados a través de reservas, donde no existe trabajo grupal y donde todas las personas no se apasionan con lo que hacen, no habrá una predicción del futuro, ni mucho menos la decisión de conquistar el entorno y ese futuro.

Todo el ejercicio de planificación estratégica y la dirección por objetivos y resultados, se conciben con trabajo creativo en equipo, donde debe prevalecer un altísimo sentimiento humano.

Presentan interés un grupo de aspectos que deben ser tomados en consideración y que se expresarán someramente a continuación:

  • La motivación como aquello que antecede a toda acción humana, y que energiza nuestra orientación y el mantenimiento de nuestras conductas.
  • El trabajo creativo en equipo, en la solución de problemas y en la toma de decisiones, lo que constituye el núcleo del proceso planificador.
  • La comunicación a partir de una escucha empática se convierte en la columna vertebral de la elaboración de estrategias.
  • La Planificación Estratégica tiene entre uno de sus pilares básicos el aprendizaje organizacional, que propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.
  • La teoría del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado real al deseado.
  • El proceso de Planificación Estratégica y de elaboración de objetivos tiene en los elementos de liderazgo una contribución. En última instancia un líder es quien, con una visión de futuro y una actitud proclive al cambio, logra que los equipos trabajen eficientemente.
  • El clima sociopsicológico, la satisfacción laboral y el enriquecimiento del trabajo constituyen elementos que se interrelacionan con el proceso de Planificación Estratégica.
  • La formación, desarrollo, capacitación y entrenamiento de cada trabajador y especialmente de los directivos y profesionales en torno a estos procesos es vital.

Por lo que un aspecto crucial en la planificación estratégica de la empresa, lo constituye la prospectiva y la planificación anticipada del componente humano que se necesitará para cumplir el empeño trazado. Posteriormente se hará alusión a ello como uno de los pasos a considerar.

Esto ha llevado a introducir ejercicios estratégicos que sólo tienen éxito cuando se ejecutan con el concurso de diferentes actores, por lo que se valida la experiencia invitando a un grupo de personas que no son directivos de primer nivel e incluso, algunos que son personas, directamente vinculadas a los servicios u otros que son jóvenes destacados.

Se puede concluir que estas experiencias se han llenado de diversidad de ideas. Asimismo, también se aplica el sistema que cuando un nivel de dirección termina su proceso estratégico, consideraciones principales se envían al siguiente nivel jerárquico, el que lo examina de forma colegiada y ofrece su opinión.

El conjunto de opiniones brindadas por los niveles inferiores es evaluado por quienes las generaron y en muchas ocasiones se cambian elementos que fueron inicialmente planteados.

A este paso se le suele llamar “estrategia compartida” y contribuye mucho a escuchar, y que los miembros del colectivo se sientan más involucrados.

En el presente capítulo se han querido recoger algunos elementos que caracterizan la implementación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, y la manera en que todo esto se ha integrado a la implantación de un sistema de Gestión de Desarrollo humano que ubique a cada hombre en el centro de la acción de cada directivo.

A continuación, intentaremos explicar cómo se ha trabajado durante varios años para impulsar un cambio organizacional que propicie un mayor beneficio de estas empresas a través de diversas acciones.

Comenzaremos comentando que: se debe accionar de manera que se garantice la creación de condiciones que lo haga eficiente, entre ellas debemos observar las siguientes:

  • Mentalidad de cambio e innovación en el colectivo, para poder centrarnos en el futuro, que nos permita halar al presente cotidianamente.
  • Se requiere disponer de información. Sin la misma no se puede visionar el futuro. Se debe tener seguridad al responder a estas tres interrogantes:
  1. – ¿Qué necesitas para dirigir?
  2. – ¿Cuándo lo necesitas?
  3. – ¿Para qué lo necesitas?
  • Hay que organizar el proceso de planificación. Hay que dedicarle tiempo a la concepción del proceso, incluyendo la evaluación del mismo.
  • Constante flexibilidad. Los objetivos hay que examinarlos constantemente, ya que en el plan hay variables no controlables. Al variar estas debemos transformar los objetivos.
  • Disposición de aprender siempre de la práctica, ofreciendo un seguimiento a todas las experiencias.
  • Cooperación entre los diferentes niveles y colegas. Es de una gran riqueza que existan ópticas diferentes en torno a un problema.
  • Sistematización y reflexión. Este proceso requiere tiempo y paciencia sin límites, sobre todo de quien lo debe facilitar.

Existen numerosos modelos de acometer la planificación, cada uno de ellos tiene sus características y obedece a criterios preconcebidos de los autores.

Acto seguido se muestra el modelo empleado (objeto de investigación) a las que se ha hecho referencia y que ha arrojado después de tres o cuatro años resultados favorables.

Como puede apreciarse en el modelo que se esboza en la figura 2.8 aparece la parte de la planificación estratégica, la cual se aborda en este capítulo y la parte correspondiente a la implantación, el cual será el aspecto central del capítulo final de este módulo.

Modelo estratégico

Figura 2.8: Modelo estratégico.

La figura 2.9 complementa la anterior aportando un enfoque particular de generación de la visión empresarial. Este modelo no es único, pero es una forma de expresar que la visión si bien es esencial para dirigir todo el proceso estratégico, es frecuente que se retroalimente del propio proceso estratégico.

Modelo de percepción-acción para generación de visión
Figura 2.9: Modelo de percepción-acción para generación de visión.

Se puede concluir entonces que la estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional, que es el resultado de numerosas contingencias como el entorno, el tamaño de la empresa, el ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional (Daft, 2007).

Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Ortiz, S. (2003). Visión y Gestión Empresarial. Ed. Thompson. 189pp. Pág. 67.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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El pensamiento estratégico contemporáneo http://www.atic.cl/pensamiento-estrategico-contemporaneo-dd014/ http://www.atic.cl/pensamiento-estrategico-contemporaneo-dd014/#respond Fri, 17 Mar 2017 16:33:43 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2050 Como se explicaba desde la concepción militar inicial de la estrategia se comprendía la misma como algo que se identifica con la postura de combate, el posicionamiento adecuado para anticiparnos a las acciones del rival y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el mismo.

La evolución del pensamiento

A pesar de ello el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde actualmente se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia, es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

2.2.2.1 Definiciones

A continuación, ofrecemos una breve panorámica de cómo evoluciona este concepto partiendo de las consideraciones de los principales gurús de la época.

PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:

  • ¿Qué es nuestro negocio?
  • ¿Qué debería ser?

ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH ANDREWS: combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

IGOR ANSOFF: la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

STONNER J“El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo“.

PORTER M.E“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”.

CUATRO PREGUNTAS DE PORTER
  1. ¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector?
  2. ¿Qué van a hacer mis competidores y cómo respondo?
  3. ¿Cómo va a evolucionar mi sector?
  4. ¿Cómo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?
Tabla 2.1. Cuatro preguntas de Porter.

Las respuestas a estas preguntas de Porter que se reflejan en la tabla 2.1, se entrelazan con sus tres aportes claves:

  • Las estrategias competitivas genéricas.
  • Las cinco fuerzas competitivas básicas.
  • La cadena de valor.

Los mismos serán abordados en el próximo capítulo de forma detallada por su aporte a la elaboración de estrategias.

MINTZBERG HENRY: plantea un conjunto de aspectos sumamente interesantes. Entre ellos podemos plantear los siguientes:

  • La planificación estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico.
  • Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir discontinuidades.
  • Lo fundamental es el pensamiento estratégico.

Denominó las tres falacias de la planificación estratégica a las siguientes:

  1. Se asumía que el mundo no cambiaría entre el tiempo que se planificaba y se ejecutaba.
  2. Se superespecializaban en la planificación, pero no se “ensuciaban” en la implementación.
  3. Absoluta formalización de las estrategias.

Y abordaba que los “pensadores” habían dejado un espacio a los “hacedores”.

Es Mintzberg quien brinda una de las definiciones más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de la misma, a partir de variadas representaciones del término. A esto le denominan las “5P” de Minzberg que se puede apreciar en la figura 2.4.

a) La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b) La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c) La estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d) La estrategia como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

El pensamiento estratégico contemporáneo

Figura 2.4: Las cinco “P” de la estrategia

HAMEL Y PRAHALAD: esta pareja de destacados profesores universitarios y a la vez consultores, en su libro “Compitiendo por el futuro” realizan un cuestionamiento que sobrepasó su época:

¿Por qué en los años 80 los mastodontes americanos expertos en estrategias eran batidos por principiantes principalmente japoneses?

Y sin dilación su respuesta fue que la auténtica diferencia estriba en la diferencia de su ventaja competitiva, cambiar radicalmente el componente humano.

Ellos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual y sus preceptos básicos eran:

  • La gran batalla del futuro se librará no para conseguir cuota de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual.
  • El capital intelectual y la gestión de conocimientos son prioridades.
  • Se imaginaban productos y servicios que no existían y luego los creaban.

Afirmaban que la médula en una estrategia de empresa es establecer previsiones del futuro y a partir de estas responder tres preguntas:

  • ¿Qué tipo de beneficio hay que ofrecerle al cliente dentro de 10 años?
  • ¿Qué nuevas competencias debemos adquirir para ello?
  • ¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes en los próximos años?

Se sustentaban en el concepto de competencias esenciales. En vez de apreciar la empresa como un conjunto de unidades de negocio, los directivos debían pensar cómo crear un conjunto de competencias esenciales, que nos hiciera crear una diferencia competitiva inalcanzable.

Señalaban con acierto que el fracaso se deriva de imaginar el futuro del mercado desde la óptica del mercado presente.

Para alcanzar esta proyección había que consultar sistemáticamente con revolucionarios, priorizando tres cuestiones:

  • Búsqueda delinput de los más jóvenes.
  • Seleccionar a los que pertenecen a la llamada periferia geográfica. A cada kilómetro de más distancia de la casa matriz de la empresa más innovación estratégica.
  • Contar en el proyecto con mucha gente nueva que no comulgue con el dogma imperante.

A esta nueva filosofía se le denomina “arquitectura estratégica”:

  • Es un proyecto avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades, de la adquisición de nuevas competencias y de reconfigurar las relaciones con los clientes.
  • No pretende saber lo que se debe hacer para ampliar ingresos hoy, sino qué competencias hay que formar hoy para el futuro.

Más recientemente, aparece una nueva concepción estratégica liderada por Treacy y Wierserma que le llaman la “disciplina del valor” y que plantean resumidamente que las alternativas para aportar valor al cliente son:

  • Excelencia operacional.
  • Liderazgo productivo.
  • Conocimiento cabal del comportamiento del consumidor.

En la actualidad ha aparecido una nueva doctrina de James Moore, cuya premisa fundamental es que ha llegado el final de la competencia. Expresa que en la contemporaneidad la innovación triunfa. Por lo que es absolutamente imprescindible crear:

  • Productos innovadores.
  • Servicios de punta.
  • Procesos más efectivos y eficientes.

La esencia de Moore consiste en:

  • Comprender y actuar en el sentido de percibir a clientes y proveedores como colaboradores.
  • Dirigir una comunidad o red de organizaciones en que todos sus miembros compartan una visión de lo que hay que hacer para innovar.
  • Declara que en el mundo postcapitalista se frena la obsesión americana por la competencia.
  • Para ganar no necesariamente alguien tiene que perder.

HERNÁNDEZ M.: comprende la estrategia como un “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”.

Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias estrategias, las cuales deben garantizar el éxito de las del nivel superior. En la empresa contemporánea, suelen potenciarse las estrategias por cada uno de los niveles, los cuales pueden apreciarse en la figura 2.5. Debe existir una armonía y complementación entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.

  1. Estrategia global o corporativa (Sólo existe en empresas diversificadas, o sea que estén presentes en varios negocios) es muy necesaria para alcanzar una visión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento.

Algunos la conocen como estrategia maestra. En la tabla 2.2 se pueden observar sus principales características. Lo fundamental en las estrategias maestras es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organización o sector a que pertenece. Uno de los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integración.

DECISIONES ESTRATÉGICAS (Estrategias Maestras)

  • Condicionan la orientación y asignación de recursos.
  • Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
  • Implican cierto grado de irreversibilidad.
  • Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
  • Requieren enfoque integral.
Tabla 2.2. Decisiones estratégicas.

Las estrategias se dividen de acuerdo al nivel lo cual puede apreciarse en la figura 2.5.

Niveles de las estrategias

Figura 2.5: Niveles de las estrategias

  1. Estrategias corporativas

En este ámbito corporativo la cabeza, la alta dirección debe decidir cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo contrario la desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales.

  1. Estrategias de unidades de negocio

Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropósito, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global.

Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy disímiles.

  1. Estrategias funcionales

Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.

Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:

  • Desarrollo Humano.
  • Innovación y tecnología.
  • Producción.
  • Marketing y comercialización.
  • Logística.
  • Finanzas.

En la figura 2.6 se puede ver como existe una estrategia funcional para cada una de las áreas claves de la empresa concebidas.
Figura 2.6: Niveles de estrategias.
Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.

A continuación, se resume la esencia de la estrategia.

La flexibilidad y la capacidad efectiva de adaptación al entorno son propósito fundamental de las estrategias cualquiera que sea su enfoque.

Fuente: Stonner, J. (1994). Dirección y administración. Ed. McGraw Hill.
Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.
Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Fuente: Prahalad, C.K. y Hammel, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Fuente: Treacy, Michael; y Wierserman, Fred. (1995). The Discipline of Market Leaders. Ed. Perseus Books. 208 pp.
Fuente: Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica. Editorial Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. Cuba.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

2.2.2.2 La planificación estratégica

Como se ha comentado con anterioridad los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son:

  • Planeación.
  • Implantación.

Comenzaremos a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la dirección estratégica. Nos referimos a la planificación que es el primero de ellos y uno de los más importantes. En el capítulo siguiente abordaremos la implantación y el control.

A-. Planeación

La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.

Planear o planificar significa “predeterminar el curso a seguir”. Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:

  • Pronosticar para precisar el curso actual.
  • Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de determinar los resultados finales.
  • Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.
  • Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
  • Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
  • Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
  • Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros, los siguientes elementos:

  • Una visión/misión que sólo sea alcanzable mediante el cambio.
  • Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio.
  • La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.
  • Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
  • La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.
  • Un sistema de implementación que se perciba como factible.

B-. Implantación

Y una vez definido este, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa.

Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.

Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el “ahora”, con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en el proceso de planificación estratégica y en la elaboración de objetivos desafiantes pero alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido. Sabemos que en buena medida, dirigir es decidir con acierto.

Esta función requiere de tiempo para la meditación del equipo de dirección, así como una perentoria prioridad. El plan y su implementación hace unos años estaban separados, pero en la actualidad prevalece su integración.

Si se realiza la comparación con el sistema estratégico anterior se puede inferir que lo primario era la tecnología y ahora, tal como se ha expresado, lo primario es el factor humano que representa lo medular de cualquier organización o empresa.

Por otra parte si el entorno constituía sencillamente un factor exterior a considerar, ahora representa el punto de partida. Si antes la focalización se encontraba en la organización, ahora se encuentra en ese entorno, el cual determina los cambios a introducir.

De aquí que la planificación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de dirección en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.

C-. Control

Por último, en la planificación se pueden mencionar solamente un grupo de acciones que la caracterizan, de una u otra forma entre las cuales pueden estar:

  • Diagnóstico del estado actual.
  • Formulación de escenarios.
  • Elaboración de estrategias.
  • Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.
  • Autoanálisis de uno mismo.
  • Confección de objetivos.
  • Elaboración de opciones estratégicas.
  • Análisis de las consecuencias de cada alternativa.
  • Elaboración de planes.
  • Control de los planes.
  • Análisis de las desviaciones.
  • Corrección y perfeccionamiento de acciones.

El propósito de planificación puede ser definido como el desarrollo de procesos, técnicas y actitud administrativas, las cuales proporcionan una situación viable para valorar las implicaciones futuras de decisiones presentes en función de los objetivos empresariales que facilitará la toma de decisión en el futuro, de modo más rápido, coherente, eficiente y eficaz.

Dentro de este raciocinio, puede afirmarse que el ejercicio sistemático de planificación tiende a reducir la incerteza existente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el aumento de la probabilidad de alcance de los objetivos y desafíos establecidos para la empresa.

Una planificación eficiente robustecerá las relaciones con los trabajadores por tres enfoques:

  1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si los problemas de todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación reconoce que pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.
  2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En ciertos sectores los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.
  3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.

Este proceso en las relaciones con los empleados se manifiesta de la manera: que se representa en la figura 2.7.

Proceso en las relaciones con los empleados

Figura 2.7: Proceso en las relaciones con los empleados.

Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos). Ed. Félix Varela, La Habana. Cuba.

2.2.2.3 Tipos de planeación o planificación

  • Planificación estratégica.
  • Planificación táctica.
  • Planificación operacional.
  • La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización, con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.
  • La planificación táctica, tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto, trabaja con derivaciones de los objetivos estratégicos establecidos en la planificación estratégica.
  • La planificación operativa, puede ser considerada como la formalización, principalmente a través de documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Los conceptos de la dirección estrategica http://www.atic.cl/concepto-de-direccion-estrategica/ http://www.atic.cl/concepto-de-direccion-estrategica/#respond Fri, 17 Mar 2017 16:08:12 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=2044 Será imprescindible abordar algunas consideraciones teóricas básicas donde descansan estas cuestiones.

Durante las tres últimas décadas se ha venido produciendo un sistemático desarrollo del pensamiento estratégico en la gestión y en particular en todo lo referido a la Dirección estratégica.

Consideraciones acerca de la dirección estratégica

La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.

No debe verse solamente como un conjunto de métodos y procedimientos, sino como una combinación de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organización.

La Dirección ha de convertirse en la brújula, en la luz y guía que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tácticas ante situaciones puntuales y los obstáculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos.

La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio.

La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Esto puede verse en la figura 2.2, donde también se observan otros conceptos de la dirección estratégica que serán abordados en la presente asignatura, además, comprende la asignación de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantación de la estrategia.

Dirección Estratégica
Figura 2.2: Conceptos claves para la dirección estratégica.

A pesar que cuando explicamos el modelo de cambio positivo se hizo alusión al término estrategia, corresponde ahora esbozar algunas ideas en este sentido.

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

El uso del término estrategia en gestión significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

La estrategia en dirección, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Las dos últimas décadas fueron mucho más controvertidas que los tiempos anteriores. Las transformaciones que se operan tanto sociales como tecnológicas, políticas y fundamentalmente las económicas, nos afirman que en este planeta debe existir novedad, individualidades, diversidad y transitoriedad.

Estos cambios pudieran encontrar límites en el espíritu creativo y la capacidad de innovar de los seres humanos de la empresa y esto está indisolublemente vinculado a la estrategia trazada. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora que permite la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en función de objetivos y resultados.

Recurrimos a la estrategia en disímiles situaciones tanto favorables como inciertas, es decir en aquellas situaciones donde hay competidores cuyo comportamiento no podemos pronosticar.

Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder a estas interrogantes:

  • ¿Qué empresa queremos ser?
  • ¿A dónde queremos llegar?

Esto se refleja en la figura 2.3 en la que se puede apreciar que la estrategia es el modo en que una empresa puede pasar de donde estamos a dónde vamos.

Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede decidir sin saber a dónde se quiere llegar.

En su forma más simple:

  • La estrategia es unplan específico de acción dirigido a un resultado específico, en un periodo específico.
  • La estrategia es la adopción delíneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas metas.
  • En un lenguaje sencillo, la estrategia es un plan para lograr que se“hagan las cosas”.

Tal vez sea difícil demostrar que esas definiciones son erróneas, pero lo cierto es que sólo nos dicen la mitad de la historia de cómo actúan en realidad las estrategias. Robert Eccles y Nitin Nohria la ven así:

La estrategia no sólo es algo que se ha ideado; es también algo que acontece y emerge continuamente en las empresas, a medida que las distintas personas responden y reinterpretan su sentido de la identidad y propósitos de la organización.

El enfoque estratégico no solamente convierte en obsoleta la dirección tradicional, sino que da una nueva orientación a las dimensiones tácticas. Este enfoque se caracteriza por:

  • Planificación partiendo de condicionesinestables.
  • Construcción deescenarios
  • Centrarseen el mercado y en la demanda de los clientes.
  • Conformación de unacultura estratégica.
  • Priorizaciónde los factores del entorno.
  • Propiciar ladescentralización y la autonomía.
  • Preferencia a las decisiones colegiadas, enequipo.
  • Planificación,seguimiento y evaluación considerados de forma integrada, como parte de un mismo proceso.
  • Compromisocon los plazos largos, medianos y cortos en ese mismo orden.
  • Da unavisión de futuro, con carácter activo y anticipante.
  • Aportan un marco para la direcciónunificada de la organización en función de sus metas principales.
  • Orientanlos recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

La estrategia guiará el comportamiento y la actividad de la organización en el futuro siendo el resultado de la conjugación de tres elementos:

  • Lasaspiraciones de la empresa.
  • Lasoportunidades y amenazas del entorno.
  • Lascapacidades internas de la organización.

Se parte del hecho que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres y así disminuir los riesgos en la toma de decisiones.

Por todo lo antes esbozado, un concepto más preciso de estrategia sería el siguiente:

“La estrategia es un concepto profundamente transformador del cual se generan un grupo de concepciones coherentes, lógicas y creativas que conllevan a la formulación de objetivos, de las principales políticas, así como de asignación de recursos en función de ello para lograr la misión de la empresa”, en la búsqueda de una posición competitiva más sólida y ofrecer con agilidad y anticipación una respuesta coherente ante el entorno actual y futuro”.

dirección estratégicaFigura 2.3: Estrategia

Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Cuesta, A. (1996). Los Recursos Humanos. Servicios de publicaciones ISJAE. Habana. Cuba.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Pensamiento Estratégico http://www.atic.cl/pensamiento-estrategico-dd014/ http://www.atic.cl/pensamiento-estrategico-dd014/#respond Thu, 16 Mar 2017 15:09:59 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1961 El pensamiento y la dirección estratégica

En aras de seguir un único hilo conductor, es importante detenernos en el hecho de que en última instancia la Dirección Estratégica es un modelo de cambio.

Se debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner su supervivencia en situación de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como está. Por ende se requiere de una constante renovación para alcanzar el éxito en la contemporaneidad.

Cada vez disminuye el período que resulta aconsejable para este proceso de reflexión o renovación estratégica. Si bien es cierto que no hace tanto eran quinquenios, después años, más tarde meses, ahora resulta un proceso continuo, porque en última instancia, esto depende del entorno, que resulta cada día más imprevisible e inestable.

Por añadidura la competencia se hace enorme: más competidores y más preparados, muchos que ni siquiera conocemos y otros que estarán dentro de muy poco en el mercado y hoy no existen.

No es aceptable quedarnos cruzados de brazos. No se trata de movernos, si no, hacia dónde nos movemos. Aquí es el pensamiento estratégico el que juega un papel primordial. Debemos anticiparnos, prever el futuro, para conquistarlo. Sólo se materializará una verdadera dirección estratégica si se piensa primero y después se actúa para alcanzar el futuro.

Si prestamos atención, en la revista “Fortune” cada año aparecen los listados de empresas de punta en el mundo, las más reconocidas. Proceden de distintos sectores, de diversas ciudades y latitudes, sus historias son diferentes. Sin embargo lo que tienen en común es su pensamiento estratégico, la manera que gestionan estratégicamente. No sólo contemplan la realidad, sino que intentan transformarla prospectivamente. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector.

Los empresarios serios no creen en la suerte; como se dice “la suerte es el gran pretexto de los fracasados“. En lo que se cree es en una dirección estratégica con carácter científico y anticipador.

Las mentes son como los paracaídas, sólo funcionan si están abiertas“, este pensamiento refleja con veracidad este legado.

Tom Lamber expresaba “la excelencia de hoy es la mediocridad del mañana“.

Más recientemente Michael Dell, fundador y dueño de la Compañía que lleva su mismo nombre y que ha sido una de las que ha exhibido un pensamiento estratégico avanzado, expresaba una única manera de no quedarse anclado en el pasado, de no ser desbordado ni por los profundos cambios que se producen de manera inevitable en nuestro entorno, ni por los movimientos más dinámicos y eficaces de nuestros competidores es dirigir estratégicamente”.

Hay que pensar ágilmente, pero a largo plazo. A veces los árboles no nos dejan ver el bosque. No podemos autolimitarnos a gestionar el día a día y con el pensamiento convencional y de siempre. Tenemos que desafiar el tradicionalismo y los caminos trillados.

Por consiguiente, la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos centrales (Bilancio, 2006):

– Darse cuenta de la realidad.

– Construir y reconstruir un modelo posible.

– Actuar para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje.

Indistintamente nos hemos referido a los términos “pensamiento estratégico” y “dirección estratégica”. Quizás convendría profundizar en sus diferencias y analogías, aunque es muy comprensible discernir en que están intrínsecamente vinculados entre sí.

El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.

El principal objetivo del pensamiento estratégico es que la organización esté de forma permanente y vitalicia preparada para el futuro, para asumir con antelación los cambios que nos obligan estos tiempos.

La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. Se percibe “como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente” (Meguzzato, 1991).

La dirección estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que acometemos, basados en instrumentos y modelos para apoyados en ello engendrar, consolidar y sistematizar el pensamiento estratégico. La misma configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control, los cuales serán estudiados detenidamente en este mismo capítulo.

Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, deben considerarse en un enfoque de sistema todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.

Hay que comprender con nitidez que las herramientas, los algoritmos, los pasos, jamás podrán sustituir el pensamiento estratégico, ya que si sólo apelamos a lo primero nuestra gestión puede ser formal y fría, convirtiéndose en tecnocrática y por lo tanto no creíble.

Pero por otra parte, un pensamiento estratégico que no se apoye en la tecnología que ofrece la dirección estratégica puede ser estéril y no podría implementarse. Desaprovecharía oportunidades básicas, no se consolidaría como un sistema.

La esencia estriba en lograr la interrelación dialéctica entre la una y la otra. Veamos la siguiente meditación. Un profundo y fecundo pensamiento estratégico colectivo podría dar lugar a la instrumentación en la práctica, como criterio valorativo de la verdad, de una dirección estratégica funcional, ágil, preventiva y que fuera capaz de encausar legítimamente ese pensamiento estratégico.

Interactivamente una dirección estratégica bien planteada y sobre todo asesorada por un equipo consultor de experiencia y talento pudiera contribuir decisivamente a un pensamiento estratégico de mayor alcance y proactividad.

Si en nuestras empresas lográramos que el pensamiento estratégico se estructurara en un proceso estratégico bien gestionado, entonces lograríamos que esa dirección estratégica contribuyera notablemente a incrementar y profundizar el pensamiento estratégico alcanzado frutos superiores.

Como quiera que lo expuesto se encuentra en una estrecha integración entre los diferentes capítulos veamos de nuevo el modelo de cambio positivo – “El pensamiento estratégico y la dirección estratégica”El pensamiento estratégico y la dirección estratégica
Figura 2.1: Modelo de cambio positivo – El pensamiento estratégico y la dirección estratégica

El pensamiento estratégico y la dirección estratégica

Tomando como base la figura 2.1 podemos analizar que el pensamiento estratégico consiste esencialmente en: a partir del conocimiento del estado real de la empresa y tomando en cuenta la posible evolución de todos los factores que integran el complicado entorno actual, identificando las barreras tanto objetivas como las subjetivas, que a veces se tornan en las más peligrosas, “soñar” un futuro mejor al cual pretendemos llegar y a la vez determinar un modo, un know how, profundamente transformador, o sea la estrategia, para alcanzar esa visión, ese estado ideal.

De lo que se trata es de posicionarnos mentalmente en ese futuro, “halar” el presente para que cada período que transcurra aminore la diferencia entre donde estoy mentalmente (estado ideal) y donde estoy (estado real). A esta parte del proceso es lo que se le denomina el accionar estratégico. Posteriormente explicaremos que aquí nos auxiliamos de la dirección por objetivos y resultados (DPOR) para materializar esta etapa.

Luego la dirección estratégica es el proceso mediante el cual integramos el pensamiento y el accionar estratégico en la práctica creadora.

Fuentes: El pensamiento estratégico y la dirección estratégica
Menguzzatto, M y Renal Juan, J. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque integral del management. Ed. Ariel. Barcelona. España. Fuente: Codina, A. (1997). Notas de estudio del curso taller “Gerencia del cambio”. Universidad de la Habana. Cuba.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
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La dirección estratégica como un modelo de cambio http://www.atic.cl/estrategia-modelo-de-cambio-dd014/ http://www.atic.cl/estrategia-modelo-de-cambio-dd014/#respond Thu, 16 Mar 2017 14:56:59 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1955 modelo de cambioLa dirección como un modelo de cambio: En el capítulo anterior se expusieron un grupo de aspectos que sirven como aproximación al proceso de planificación en la empresa, enfatizando en la gestión del cambio como punto de partida en su interrelación con el componente humano. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnología, así como en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo e innovador sistema de planificación que permita “prever” el futuro para no tenerlo que “padecer”.

Un modelo de cambio

Tomando en cuenta esta rápida evolución del entorno, e incluso la propia evolución del trabajo en sí, se imponen una empresa distinta, con una cultura y un desarrollo organizacional diferente, que estén más preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para obtener mejores rendimientos.

En este sentido, el colectivo laboral juega un papel rector. No tiene ningún valor cambiar la tecnología, las estructuras, los sistemas, e incluso las estrategias, si no se perfeccionan sistemáticamente los seres humanos de la empresa, tanto en su preparación como en su grado de implicación en los propósitos de la empresa o instalación.

De aquí se desprende que no se trata solamente de promover una planificación estratégica potente y anticipadora en la empresa, sino que esto, sólo es alcanzable cuando se integra la inteligencia, el consenso y la sinergia del conjunto de trabajadores que la conforman.

Este principio es la base sobre la que se sustenta el marketing interno, ya que sólo un cliente interno (los seres humanos que laboran en la organización) totalmente satisfecho puede provocar una verdadera satisfacción en el cliente externo, o sea el que consume nuestros productos y/o servicios, lo cual se revertirá en resultados económicos deseables.

Por consiguiente, los empleados de la empresa es el primer mercado a atender, ya que sólo así éste podrá conocer qué hacer y cómo hacerlo, pero sobre todo, podrá tener una visión muy clara de cuáles son las relaciones que se desean sostener con los clientes y qué participación debe tener cada empleado en ello. Segun Hitt, Black y Pérez de Lara (2006), la falta de espíritu emprendedor al interior de las empresas es una de las causas por las cuales no se logra el cambio de estrategia con la frecuencia necesaria. Por lo tanto, es vital en cualquier empresa fomentar dicho espíritu dentro de todo el talento humano.

Si se logra un clima informativo abierto en la empresa, sustentada en una comunicación interna fluida y en ambas direcciones (ascendente y descendente), la empresa proporcionará las herramientas indispensables a los clientes internos para que satisfagan a los clientes externos.

Todas estas apreciaciones nos hacen considerar, sin lugar a dudas, que el factor humano constituye la principal ventaja competitiva en cualquier sector, por lo que su atención debe convertirse en el centro de los directivos que deseen la excelencia en los servicios que se ofertan, conjuntamente con los resultados financieros.

Objetivos de la dirección como un modelo de cambio.

O B J E T I V O S
– Aplicar creativamente la dirección estratégica como un modelo de cambio a las empresas y organizaciones en su radio de acción.
– Promover notablemente su pensamiento estratégico aplicándolo a la práctica cotidiana.
– Elaborar un ejercicio estratégico en su radio de acción empresarial.
– Emplear transformadoramente la matriz DAFO para la elaboración de la estrategia empresarial.

“La dirección estratégica como un modelo de cambio”, hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 del Master en Dirección Estratégica de desarrollo de Software .

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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PDF: Módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica – DD014 http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014/ http://www.atic.cl/pdf-planificacion-estrategica-dd014/#respond Mon, 13 Mar 2017 14:19:54 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1792 Puntos a destacar Módulo 1 – DD014
  1. Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable.
  2. Lo único que no cambia es el cambio.
  3. El cambio es la relación entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia es imposible asumir las transformaciones.
  4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.
  5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
  6. El 70% de las organizaciones cambian cuando están al borde del colapso, el 20% cambian cuando le apareció una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y sólo el 10% de las empresas cambian por convicción, o sea cambian cuando están en una posición de ventaja competitiva.
  7. Los cambios se engendran a partir de la imaginación de las personas, del contraste y por la aparición de crisis.
  8. Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna.
  9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transición y el recongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas.
  10. El modelo positivo de cambio nos explica cómo se producen y por ende cómo se deben gestionar los cambios.
  11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos.

La presente asignatura ha sido diseñada para aquellos que son directivos de organizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos y sienten respeto y un atractivo especial por lo que hacen, tendrán una verdadera oportunidad en esta asignatura, para crecer y entrenarse en aspectos de actualidad.

El objetivo fundamental de la misma es propiciar el pensamiento estratégico de los participantes y a la vez, entrenarlos en un grupo de herramientas y mecanismos que faciliten una dirección estratégica en la contemporaneidad, a partir de aceptar la gestión del cambio como algo inapelable en la medida de la inestabilidad y la variación del entorno, en que se desenvuelven nuestras organizaciones.

En esta presentación queremos exponer una meditación a nuestro juicio trascendental. No es la esencia de esta asignatura ofrecer un “know how” acabado y validado de los diferentes mecanismos y modelos de la dirección estratégica. Esto es importante, pero la esencia es perfeccionar el pensamiento estratégico del conjunto de personas que integran la organización. Los modelos no pueden sustituir los paradigmas y las reflexiones humanas, porque precisamente fueron los hombres y mujeres los que lo crearon. Las herramientas nos ayudan, aportan cientificidad a nuestras valoraciones, pero no son el fin.

Descargar PDF de la Dirección y Planificación Estratégica – DD014

Actualización: Se combinaron los 3 modulos de la asignatura DD014 en un solo PDF.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Como adoptar un cambio estratégico http://www.atic.cl/participacion-en-el-proceso-de-cambio-estrategico/ http://www.atic.cl/participacion-en-el-proceso-de-cambio-estrategico/#respond Mon, 13 Mar 2017 13:13:53 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1790 La participación en el proceso de cambio estratégico

El papel del equipo directivo es crucial en el modelo de cambio, por lo que no podemos dejarlo en manos externas.

Hasta aquí pudiera parecer que nos hemos convencido de la incuestionable necesidad de cambiar, en nuestros paradigmas, en los métodos y estilos de dirección, en el acto de situar al hombre como centro de la empresa. Pero sería interesante cuestionarnos:

  • ¿En qué momento y usando qué métodos, diseñamos estos cambios?
  • ¿Cómo provocamos esas transformaciones?
  • ¿De qué forma los acometemos?
  • ¿Cómo los instrumentamos de manera menos traumática?

El destacado autor R.M. Beese indicaba que el cambio es más aceptable cuando:

  • Se comprende.
  • No amenaza la seguridad.
  • Los implicados contribuyen a realizarlo.
  • Son el resultado de principios impersonales.
  • Los cambios anteriores han sido exitosos.
  • Se han asimilado cambios previos.
  • La organización se ha capacitado.
  • Se comparte el beneficio.
  • Se ha planificado adecuadamente.

Las respuestas a las preguntas anteriores y el cómo abordar estas sugerencias las encontrará en el próximo capítulo.

Por considerarlo muy abarcador incluimos un poco a modo de recapitulación un artículo denominado “Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales” de Andrés Schwartz de Supervisory Management – Julio 2000.

ESTRATEGIA PARA LOGRAR EFICACIA EN LOS CAMBIOS (Participación en el proceso de cambio estratégico)
En los cambios, las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad, e involucrarse activamente en la planificación de los cambios, o sólo se tendrá un acuerdo pasivo.
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
1. Comunicación eficaz
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
  • Debe existir comunicación: antes, durante y después de los cambios.
¿CÓMO?
  • Distribuir informes o descripciones escritas de los cambios, con claras orientaciones o metas de estos; cómo será la transición, y cómo afectarán a las personas.
  • Realizar con regularidad reuniones de pequeños y grandes grupos.
  • Utilizar oradores que se destaquen en transmitir visión de lo que se aproxima.
  • Seleccionar líderes para las tareas, que sean positivos y optimistas, y que comuniquen con claridad, precisión y regularidad lo que se está haciendo. La manera en que se comunican los cambios es más importante que el cambio mismo.
  • Utilizar buenas habilidades de comunicación en todo momento durante los cambios.
  • Ser empáticos: los cambios son emotivos, el personal no se preocupará por la organización después de los cambios, si ella no se preocupa durante el proceso.
  • Asegurarse de ser francos y directos, esto es crítico para el manejo exitoso de los cambios.
  • Estar en constante comunicación: es casi imposible comunicarse en exceso.
2. Involucrar al personal y estimular la participación
La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.
La participación también conduce a obtener nuevas informaciones que incrementen la eficacia de los cambios.
3. Permitir que la gente se “despida” (de lo viejo)
Las personas necesitan “dejar de lamentar” el viejo sistema, o la forma familiar de hacer las cosas, y tiempo y oportunidad para desligarse del pasado.
Existen importantes ventajas al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos trabajos. Se pudieran, identificar sistemas, métodos, normas, formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.
4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos
Es importante tener disponible, para todos los involucrados en los cambios, autoevaluación, capacitación y desarrollo.
¿CÓMO?
  • Planificar por anticipado y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.
  • Suministrar informaciones acerca de cómo y por qué se desarrollará la capacitación.
  • Incorporar y explicar, en la capacitación, nuevos valores y comportamientos.
  • Evaluar el estilo, formato y objetivo de las necesidades formales e informales de capacitación, que acompañarán al proceso de cambios.
5. Sintonizar emocionalmente
Escoger personas para hablar acerca de los cambios y ayudar a que se comprenda que los cambios son irreversibles, y que ellos pueden influenciar.
6. Suministrar retroalimentación (Feedback)
Son clave para las transiciones exitosas: suministro de retroalimentación e informaciones.
¿CÓMO?
  • Desarrollar reuniones de equipos de trabajos.
  • Mantener entrevistas informales, de persona a persona.
  • Utilizar revisiones de desempeños y evaluaciones para reforzar los cambios.
  • Desarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilización.
7. Establecer sistema de retribuciones
Las personas tienden a motivarse y comportarse en formas que perciban que les conducirán a resultados deseables. En consecuencia, las retribuciones tales como: promociones, reconocimientos, sistema salarial, asignación de puestos, necesitan examinarse cuidadosamente para que apoyen la dirección de la transición.
8. Desarrollar nuevas normas grupales y nueva declaración de misión
Resulta esencial para el éxito de la transición, suministrar un sentido de dirección, con clara imagen de cuán bien se ajusta la organización y los equipos. Sin tal comprensión, el personal y los grupos tienden a funcionar como entidades separadas.
También en el próximo capítulo abordaremos como un aspecto decisivo la identificación de la misión de la empresa u organización.
¿CÓMO?
  • Determinar quiénes son los clientes del grupo.
  • Preguntar, “¿Cuál es el campo de actividades de mi responsabilidad?”.
  • Determinar las partes de la misión o meta de la organización o departamento, que uno apoya.
  • Para desarrollar nuevas normas de grupos: asegurarse de conocer las normas de grupos, escuchar y observar cómo actúan las personas entre sí, a fin de cumplir sus trabajos.
  • Detectar las normas que ya no sirven, y sugerir alternativas específicas de comportamientos.

Fuente: Schwartz, A. (2000). Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales. Revista Supervisory Management.

Puntos a destacar de la Dirección y planificación Estratégica

(Participación en el proceso de cambio estratégico)

  1. Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable.
  2. Lo único que no cambia es el cambio.
  3. El cambio es la relación entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia es imposible asumir las transformaciones.
  4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.
  5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
  6. El 70% de las organizaciones cambian cuando están al borde del colapso, el 20% cambian cuando le apareció una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y sólo el 10% de las empresas cambian por convicción, o sea cambian cuando están en una posición de ventaja competitiva.
  7. Los cambios se engendran a partir de la imaginación de las personas, del contraste y por la aparición de crisis.
  8. Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna.
  9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transición y el recongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas.
  10. El modelo positivo de cambio nos explica cómo se producen y por ende cómo se deben gestionar los cambios.
  11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Dirección estratégica, La resistencia al cambio http://www.atic.cl/la-resistencia-al-cambio-dd014/ http://www.atic.cl/la-resistencia-al-cambio-dd014/#respond Mon, 13 Mar 2017 13:03:12 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1787 Actitudes y comportamiento frente a la resistencia al cambio

Las posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante pueden ser:

Aceptación

  • Cooperación y apoyo entusiasta.
  • Cooperación ante la presencia del jefe.
  • Aceptación.
  • Resignación pasiva.

Indiferencia

  • Pérdida de interés por el trabajo.
  • Apatía.
  • Sólo hace lo que se le solicita.
  • Comportamiento regresivo.

Resistencia pasiva

  • No-aprendizaje.
  • Sigue estrictamente las reglas.
  • Hace lo mínimo posible.

Resistencia activa

  • Atrasa o retarda el trabajo.
  • Alejamiento personal.
  • Comete errores.
  • Deterioro o desperdicio.
  • Sabotaje deliberado.

Como puede observarse en las posiciones que se pueden adoptar ante los cambios, no todo es de color rosa. Puede existir reticencia a estos cambios, que puede estar más solapada o ser manifiesta.

La organización tiene que analizar con sumo detenimiento y equilibrio emocional la llamada resistencia al cambio, conocer de qué depende y cómo usarla como un factor de triunfo.

Los cambios producen efectos a veces increíbles y sorprendentes. De no obrar con tacto e inteligencia, estos pueden dar al traste con los propósitos de la organización.

Conviene saber qué situación presenta cada ser humano en esto, cuáles son las causas de su resistencia para revertirla. Incluso es importante saber que existe una diferencia ostensible entre la resistencia y la oposición.

Esta última es más abierta y la persona que se opone tiene sobradas razones para oponerse a algo en específico. Sin embargo, la resistencia es distinta, no existe un argumento explícito para no estar de acuerdo con algo, incluso la persona no llega a distinguir con exactitud porqué se resiste a una situación señalada. Por eso se cuenta que la resistencia en su esencia, no es lógica sino psicológica.

1.4.2 Oposición y resistencia al cambio

La difusión de la experiencia permite impulsar el proceso de cambio. Esta difusión puede incentivar y alentar las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y consecuentemente hacer que las personas se opongan y se resistan al cambio. Estas tienen muchas formas, incluyendo las siguientes:

  • Negación de la difusión del cambio.
  • Obstruir la difusión.
  • Oposición considerable a los méritos del cambio.
  • Cinismo hacia esos valores.
  • Críticas personales hacia quienes lo propician.
  • Apatía hacia la utilidad del cambio.
  • Fuerte arraigo hacia los viejos valores que sustentan el status quo.
  • Estrangulamiento de la democracia y los objetivos del cambio.
  • Represión y uso de poder para bloquear el cambio.
  • Violencia directa a quienes propician el cambio.
  • Manipulación del efecto del cambio desde dentro.
  • Socavar la voluntad de completar el cambio.
  • Acusar de cualquier aspecto negativo al cambio actual.

1.4.3 Causas de la resistencia al cambio

Al examinar este interesante fenómeno, podemos detectar que entre las causas de la resistencia Entre las mismas pueden estar:

  • El miedo.
  • La incertidumbre.
  • La ignorancia, el desconocimiento.
  • La fuerza de la costumbre.
  • No tener capacidad de renuncia.
  • La comodidad.
  • La falta de visión de futuro.
  • No querer esforzarse.
  • Los resentimientos.
  • Considerarlo innecesario.
  • La envidia, la venganza.
  • No le es atractivo.

Se requiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se trabaja para que la resistencia sea mínima.

La figura 1.6 expone una muestra sobre la distribución de las personas en cuanto a su resistencia al cambio. Tomar en cuenta este comportamiento es vital para ayudar a atenuar los efectos muchas veces nocivo de la misma.

resistencia al cambio

Figura 1.6: Porcentaje de las personas distribuidas según su resistencia al cambio

Cuando los actores principales de la transformación son consultados y escuchados se crean condiciones para su aprobación.

No obstante, la resistencia tiene un aspecto positivo. El que se resiste por lo general tiene un profundo sentimiento de pertenencia a su institución. Por eso debe ser reconocida y admitida.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

1.4.4 Antídotos contra la resistencia al cambio

Si a pesar de haber desempeñado una dirección participativa y consultiva persiste la resistencia, debe tenerse en cuenta que los principales antídotos contra la resistencia deben ser:

  • Anticipación y previsiónde los cambios que permitirá trabajar con las personas.
  • Participaciónen el proceso de cambio.
  • Perseverancia, paciencia.
  • Comunicación y empatía.
  • Persuasión, argumentación desde diferentes ángulos.
  • Precisar con tacto a qué deberenunciar cada persona en el proceso e insistir en este sentido.
  • Aceptarla resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva.
  • No “quemar” etapas.
  • Predicar con elejemplo.

Uno de los elementos claves en torno a la resistencia es utilizarla o emplearla como un elemento que puede ser positivo. Esta es una posición mucho más recomendable que la que hasta ahora se ha concebido, verla como una fuerza que debe ser vencida de alguna manera.

Podemos emplearla satisfactoriamente cuando, en primer lugar, reconocemos como tal la existencia real de la resistencia. Los jefes pueden colaborar con los resistentes en lugar de actuar contra ellos. Lo que sucede con frecuencia es que para vencerla y abatirla se recurre a tres modalidades, a citar:

  • Barrer la resistencia, por medio de presiones, amenazas o persuasión.
  • Acción evasiva, se elude la resistencia, tratando de hacer sentir culpable al opositor.
  • Minimizar la resistencia, apelando a la tradición o a la unanimidad.

1.4.5 La resistencia como oportunidad

Esta resistencia no ocurriría si le prestáramos más atención a los planteamientos de los que se “resisten”, provocando este reconocimiento una posición favorable.

Una vez que esto se produce, inmediatamente se “bajan las defensas”, porque se han tomado en cuenta sus criterios y opiniones.

A partir de aquí, ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto que se está valorando porque han sido “considerados”, y comienzan a formar parte de las valoraciones y apreciaciones con las que no estaban de acuerdo en sus inicios.

Para profundizar en el llamado enfoque positivo, es necesario insistir en las dos premisas básicas que constituyen el núcleo de éxito para manejar la resistencia creativamente:

  • Las personas siempre se van a resistir, consciente o inconscientemente, a lo que no favorezca sus propios intereses.
  • La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en una oportunidad, en un activo creciente de la organización y sirve para el desarrollo de la misma y no para limitar o dañar las relaciones entre el que da órdenes y el que se resiste.

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El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Como implementar un cambio estratégico http://www.atic.cl/modelos-para-implementar-un-cambio-organizacional-dd014/ http://www.atic.cl/modelos-para-implementar-un-cambio-organizacional-dd014/#respond Fri, 10 Mar 2017 15:17:52 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1782 Para provocar el cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos para implementar un cambio organizacional que de una forma u otra se han abordado en estos tiempos. Entre ellos podemos señalar:

  • Dirección por objetivos y resultados.
  • Desarrollo organizacional.
  • Programa de mejora del rendimiento.
  • Calidad total.
  • Reingeniería.
  • Modelo de las 7 “S”.

Modelos para implementar un cambio organizacional

Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes que tienen que ver con este módulo, se ofrecerán algunos comentarios del modelo de las 7 “S”.  (modelos para implementar un cambio organizacional)

1.3.1 Instrumentación práctica del modelo de las 7 “S” y su interrelación con las políticas de capital humano

1.3.1.1 Características (modelos para implementar un cambio organizacional)

Las denominadas 7 “S” son elementos inherentes al trabajo de una organización que interconectados, sirven para darle un sentido integrador a la organización. Cada una de las “S” son las iniciales en idioma inglés, de los siguientes elementos, lo cual puede ver en la figura 1.6:

  • Estructura (Structure).
  • Habilidades (Skills).
  • Estrategia (Strategy).
  • Valores compartidos (Shared Values).
  • Staff.
  • Sistemas (Systems).
  • Estilo (Style).

La concepción del modelo de las 7 “S” nos ofrece las siguientes posiciones:

  • Herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las personas.
  • Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organización y cómo operan las mismas.
  • Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio.
  • Una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor.

Se hace necesario comprender algunos modelos para implementar un cambio organizacional. Los líderes tienen ciertos recursos con los que pueden influir para mejorar el comportamiento de las organizaciones.

Todo ello le otorga a los directivos una mayor ascendencia para influir en los cambios. Este modelo sirve para cumplimentar dos propósitos fundamentales:

  • Es un mecanismo que bien engrasado, sirve para comprender cómo una organización funciona correctamente. Cada “S” puede ser usada como punto de partida para evaluar los procesos de dirección, procedimientos, supuestos y otras influencias que determinan el desempeño de una organización.
  • Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempeños de los integrantes de una organización.

modelos para implementar un cambio organizacional

Figura 1.5: Modelo de las 7 “S”

1.3.1.2 Definiciones del modelo: las 7 “S”

1.3.1.2.1 Valores compartidos

Valores y principios guías que son profundamente creíbles y le dan a la entidad una única fuerza particular de carácter e identidad. Proporcionan:

  • Sentido y dirección a las personas.
  • Una identidad esencial en la que todos están de acuerdo y permite a la organización responder a los cambios del entorno.
  • Fundamentos que proporcionan una guía en la toma de decisiones.
  • Criterios para el desarrollo de las otras “S”.
  • Ideas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el negocio.

1.3.1.2.2 Estrategia

El camino, la vía, el cómo escogido para el éxito competitivo. La estrategia define:

  • La misión del negocio.
  • Plan para materializar la ventaja competitiva.
  • Reforzamiento de los recursos que elevarán o mantendrán la ventaja competitiva e incrementarán las posibilidades de éxito.
  • Roles, propósitos y acciones planeadas con anticipación que respondan a los cambios del entorno, de los clientes y de los competidores.
  • Identificación y perfil de los competidores.
  • Identificación de las funciones críticas que deben ser bien desempeñadas para conducir al logro de lo propuesto.
  • Identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE).
  • Medición de la clave para determinar el éxito de la estrategia.

1.3.1.2.3 Estructura

Diseño de una organización, que diferencia los procesos o las funciones esenciales de los negocios, a la vez que integra y coordina funciones, lo cual permite a la entidad funcionar como un todo. La estructura comprende:

  • La agrupación fundamental de mayores procesos asociados con funciones, informaciones y clientes.
  • Identificar operacionalmente la coordinación de los mecanismos necesarios para asegurar la efectividad de los objetivos estratégicos.

La estructura de la organización es directamente proporcional a los elementos organizativos de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar autoridad, asignar recursos, priorizar aspectos, así como decidir la cantidad y calidad de puestos de cada departamento o área.

Concebir e implantar una estructura funcional, de futuro, y comprometida con la calidad desde los desafíos más complejos que tiene hoy delante de sí un directivo de éxito.

Nótese que la estructura es el entramado, disposición y ubicación de los puestos de trabajo, que orienta la conducta de las personas y colectivos hacia el cumplimiento de la misión de la organización.

1.3.1.2.4 Sistema

Mecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. Los sistemas incluyen:

  • Procesos de dirección para los cuales un directivo multiplica y extiende en la organización a través de otros, sus intenciones.
  • Mecanismos de engarce que coordinan los elementos funcionales.
  • Procesos, políticas, procedimientos y prácticas con los cuales se lleva a término, o no, el trabajo.
  • Definición de expectativas.
  • Medición del desempeño o avance.

1.3.1.2.5 Staff

El diseño de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor humano y el desarrollo del equipo de dirección. Características del staff en una organización:

  • La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y desarrollar recursos de dirección deseados.
  • El proceso por los cuales la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo a través de una evaluación continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de dirección.

1.3.1.2.6 Habilidades

Atributos críticos y competencias distintivas. Las competencias incluyen:

  • La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva.
  • Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de comportamiento para alcanzar los objetivos estratégicos.
  • Mantener la capacidad esencial que permite a una organización permanecer vigente a través de las circunstancias.

1.3.1.2.7 Estilo

El carácter observable del equipo de alta dirección y sus interacciones con las organizaciones. El estilo se identifica como:

  • Modelo de comportamiento observado.
  • Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar los principios y valores.

Por consiguiente, el estilo tiene que ver principalmente con el enfoque de liderazgo que asumen las altas directivas; y también, en la forma como los empleados se proyectan hacia el contexto organizacional, fundamentalmente con la imagen que presentan hacia los clientes.

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El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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Dirección Estratégica y los paradigmas http://www.atic.cl/los-paradigmas-dd014/ http://www.atic.cl/los-paradigmas-dd014/#respond Fri, 10 Mar 2017 01:27:49 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1778 Los paradigmas

Pero no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos.

Existe el mundo real y el mundo de nuestras ideas, de la percepción subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no vemos al mundo como realmente es, sino como somos, a través de nuestra percepción subjetiva.

Estas interpretaciones matizan nuestros comportamientos. Sólo logramos cambios en los sistemas, cuando nuestras convicciones y mapas mentales se han transformado, ya que las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequívoco reflejo de esos paradigmas.

Lo importante de los paradigmas no es cuán verdaderos son, sino que influyen determinantemente en nuestros pensamientos.

En general tienen las siguientes características:

  • Son comunes.
  • Actúan como filtros.
  • Son útiles para resolver problemas, dentro de un límite.
  • Bloquean la percepción.

Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiar nuestros paradigmas, no tendremos posibilidad de corregir lo que no está funcionando bien.

1.2.4.1 Efectos paradigmáticos

  • Tratan de acondicionar los datos a nuestros pensamientos e ideas o preconcepciones.
  • Impiden identificar los cambios que se han producido.
  • Dificultad de ver algo que “choque” con nuestros paradigmas.
  • Asumir que lo que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar teniéndolo en el futuro.

Una de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los viejos paradigmas de dirección que se han heredado del pasado con autoridad jerárquica de “ordeno y mando”, y el nuevo modelo, autodirigido, basado en el equipo colaborativo, altamente democrático, que motiva a las personas a mejorarse a sí mismas.

Cuando algunos directivos quieren aparentar que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio consciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polémicas aumentan considerablemente.

El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez más breve, y solamente triunfará quien esté más capacitado para asumirlos con agilidad. 

1.2.4.2 Cambios organizacionales y de paradigma

Entre otros cambios organizacionales que se deben abordar en estos tiempos están:

  • De una dirección por instrucciones a una dirección por objetivos y ya actualmente se habla de una dirección por valores.
  • De una organización basada en el autoritarismo a una organización en la que prime el liderazgo.
  • De jefe capataz a jefe facilitador.
  • De concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente, sobre la base de la descentralización.
  • De que sólo piensen y planifiquen los jefes a que“todos” lo hagan.
  • Del secreto, a la comunicación y a la empatía.
  • Del control estricto al autocontrol.
  • De la valoración por esfuerzos y fidelidad a la valoración por resultados.

Las organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros que estén más en correspondencia con el entorno actual (tabla 1.1):

Tabla 1.1. Viejo paradigma y Nuevo Los paradigmas.

EL VIEJO PARADIGMA

Mediados del siglo XX

EL NUEVO PARADIGMA

Inicios siglo XXI

Tecnología, lo primero. Los sistemas sociotécnicos.
Las personas como prolongación de las máquinas. Prioridad al factor humano.
Las personas como piezas de repuesto. Las personas como centro.
Tareas estrechas. Tareas amplias.
Habilidades simples. Habilidades múltiples.
Control externo. Autocontrol.
Muchos niveles. Organizaciones planas.
Estilo autocrático. Estilo participativo.
Organización competitiva. Organización cooperativa.
Solo los propósitos de las organizaciones. Propósitos individuales y organizacionales incluidos.
Alineación. Compromiso.
“Es solo una tarea”. “Es mi tarea”.
Asumir poco riesgo. Innovar, asumiendo riesgos.

Son perfectamente apreciables las diferencias existentes entre los viejos y los nuevos paradigmas.

Nótese que en los cambios que se han producido en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo político y lo social, resaltan la importancia de la gestión del desarrollo humano. Una gestión eficiente en este sentido nos lleva no sólo a preparar mejor a los empleados, sino también a asumir nuevos valores sociales.

Los problemas a los que se enfrentan en este contexto hoy las empresas (estrés, fatiga, monotonía, desinterés, quejas, no entusiasmo y otros) son una consecuencia indefectible de las insuficiencias en la calidad de la dirección que inciden desfavorablemente en la falta de motivación y compromiso con lo que se hace.

Lo que está claro es que las empresas que más éxito obtienen son las que toman más en cuenta a las personas, y los directivos se liguen a los trabajadores, proveedores, clientes y otras personas del ambiente externo.

Además de los aspectos considerados como claves en los procesos de cambio ya mencionados, como la participación, el compromiso y la comunicación se requiere una gran perseverancia, que significa tener una paciencia sin límites y una gran voluntad para finalmente obtener lo que se desea.

Por estas razones y argumentos expuestos se dice que la gente está dispuesta a aceptar un cambio en la organización si:

  • Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformación. Todo ello estimula la creatividad a través de una atmósfera libre e inceremoniosa.
  • Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.
  • Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.
  • Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.
  • Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.
  • Se les reconoce adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio.

Todos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmósfera de confianza entre todos los integrantes del colectivo.

Es extremadamente útil comprender que todas las personas en las organizaciones atraviesan por un grupo de transformaciones que pueden agruparse en etapas al asumir los diferentes procesos de cambio. En la tabla 1.2 se exponen las etapas que transcurren en cada ser humano a nivel de sentimientos, percepciones, emociones y estructuras mentales.

Tabla 1.2. Etapas de los individuos durante el cambio

ETAPA SENTIMIENTOS PERCEPCIÓN EMOCIONES ESTRUCTURAS
Impacto Amenaza para sus conocimientos Abatimiento Pánico

Impotencia

Confusión
Defensa

Retirada

Aferrarse a lo antiguo Prevención

Pensamiento ansioso

Indiferencia

Ira

Euforia

Defensas
Admisión Abandono de lo antiguo Afrontar la nueva realidad Depresión

Amargura

Reorganización
Ajuste Nueva valoración de uno mismo Comprobación de la nueva realidad Satisfacción creciente Reconstrucción

Hay que aclarar que cada uno de los seres humanos en la organización, de acuerdo a sus características, personalidad y sistema de valores prevalecientes otorga mayor o menor tiempo a estas etapas. Para algunos puede ser más traumática alguna y para otros pasar más inadvertida. Lo importante es tratar de comprender a cada persona en ese complejo proceso tránsito interno, ya que podemos contribuir notablemente a ello.

Fuente: Chiavenato, A. (2003). Gestión del talento humano. Ed. McGraw Hill. Madrid.
Fuente: Kotler, P. (2003). Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

Los paradigmas es el punto 1.2.4 de la dirección y planificación estratégica – modulo 1.2.4

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Dirección Estratégica y las etapas del cambio http://www.atic.cl/etapas-del-cambio/ http://www.atic.cl/etapas-del-cambio/#respond Fri, 10 Mar 2017 01:20:28 +0000 http://www.apoyoti.com/?p=1776 Etapas del cambio

Uno de los elementos más importantes es ver las Etapas del cambio como un proceso en varias etapas, tal y como se aprecia en la figura 1.3 y complementamos con las siguientes definiciones:

  • Descongelamiento: Consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos.
  • Transición: El paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.
  • Recongelación: Establecimiento de nuevas pautas de actuación.

El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano.

Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de manera gradual y que contribuyan sólidamente a alcanzar el estado deseado. En la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa y protagonista participación de todos, éste será menos traumático.

Lo que se usaba en el mundo hace algunos años era el llamado cambio coercitivo, que se produce cuando una autoridad presiona sobre el comportamiento colectivo dando órdenes para que se modifique, lo cual puede introducir un cambio de actitudes y conocimientos que al consolidarse engendra una postura individual y colectiva.

Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rápida, pero epidérmicamente, siendo más inestable y menos duradero.

Generalmente los cambios impuestos conducen a las situaciones siguientes:

  • Producen resultados inferiores a los esperados.
  • Aumentan la resistencia.
  • Confusión derivada de no comprender las razones y ventajas de lo nuevo.
  • La sensación de obligatoriedad crea frustración y tensiones.
  • Disminución del sentido de pertenencia a la empresa.
  • Posible regreso a su estado original, o sea, se hace muy difícil recongelar los nuevos patrones de comportamiento.

Actualmente se introduce el llamado cambio participativo, donde se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participación en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo.

Requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de éxito sentirse más importante y escuchado.

Se produce más lentamente, pero tiene un efecto más duradero.

Para este tipo de cambio se usan técnicas comunicativas y persuasivas donde, en primer lugar, se despierte la atención hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no cambiamos, perecemos) y deben buscarse amplios niveles de información, a partir de detectar los “hacedores de opinión”, que inciden en fomentar la fase epidémica, donde se divulga lo nuevo.

Todo ello despierta el interés y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo.

Los efectos probables de los cambios participativos serán:

  • Resultados superiores.
  • Se genera un mayor compromiso e identificación con el cambio.
  • Elevación del sentido de pertenencia a la organización.
  • Sentimiento de autorrealización.
  • Conciliar mejor los intereses colectivos e individuales.

Es consecuente resaltar que las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser implementadas en diferentes formas, dependiendo de las necesidades de la empresa y sus objetivos, de las capacidades y valores de los agentes de cambio y, por supuesto, del contexto organizacional (Cummings y Worley, 2008).

Punto 1.2.4 Etapas del cambio del modulo DD014 Dirección y planificación estratégica.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

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