La matriz DAFO como un valioso instrumento de la planificación estratégica

Después se pasa al diagnóstico, tanto de la organización como del entorno. Dentro de los muchos métodos conocidos se optó por la matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), por su aspecto ya no sólo contemplativo sino por su efecto transformativo al ofrecernos una primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico.


Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)

A continuación, se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen la matriz DAFO.

Matriz DAFO

El análisis de la matriz DAFO y el cruce de impacto en la práctica creadora

Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO (figura 2.18), se reducen aproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos últimas inciden en las primeras.

Para Saloner, Shepard y Podolny (2008), una estrategia refleja el entendimiento del directivo correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, que son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho entendimiento.

Por consiguiente, la aplicación de la matriz DAFO va a permitir el entendimiento de dichas relaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayor capacidad de acción por parte del directivo.

matris DAFO

Figura 2.18: Cuadrantes de la matriz DAFO

Cabe resaltar que las estrategias reactivas que resultan del desarrollo de la matriz DAFO no son del todo estrategias, porque la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance (Daft, 2006). Por consiguiente, el estratega debe entender que su trabajo va más allá de reaccionar, por lo que es crucial que tenga un pensamiento estratégico proactivo.

Fuente: Jorge, A. (2002).Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

Cuadrantes de análisis: identificación de estrategias

A) Maximización Fortalezas/Maximización oportunidades: estrategia ofensiva

La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta:

Si potencio al máximo la fortaleza “tal” ¿Cuánto me permitirá aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misión trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cómo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superación de las debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que la organización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco.

Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI.)

B) Máximización fortalezas/Minimización amenazas: estrategia defensiva

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

Si potencio al máximo cada una de las fortalezas ¿Cuánto cada una de ellas me permitirá atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante.

Aquí aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo.

C) Minimización debilidades/Maximización oportunidades: estrategia adaptativa

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

D) Minimización debilidades/Minimización amenazas: estrategia de supervivencia

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

Opciones para puntuar los cuadrantes: análisis de incidencias

Una de ellas, en la cual, si se entiende que, por ejemplo, es decisivo que una fortaleza permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sitúa una cruz (valor 1) en la cuadrícula que las correlaciona, y si no es significativo se coloca un punto (valor 0).

La otra opción es un método más riguroso y consiste en realizar una evaluación cuantitativa de cómo es la incidencia entre dos elementos de la matriz DAFO. La relación entre elementos se puntúa con un valor entre “7” puntos y “1”, cuyos valores representan los siguiente:

7. Óptimo.
6. Muy alto.
5. Ligeramente alto.
4. Medio.
3. Ligeramente bajo.
2. Muy bajo.
1. Prácticamente despreciable.

En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este último método de “cruce” o de“impacto cruzado”, en las dimensiones de evaluación entre “7” y “1”.

Evaluación de matriz DAFO: selección de estrategia

Nótese que cuando estamos dando una evaluación (puntuación), primero será individual, después se procurará que sea una discusión en equipo y por último se buscará un consenso en una sesión “plenaria” o “puesta en común”. Este proceder permite realizar un posicionamiento estratégico.

Estas calificaciones (o puntuaciones) se colocarán en la siguiente figura:

matriz FODA

Figura 2.19: Cuadrantes de la matriz DAFO.

Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando, cuáles de cada uno de estos elementos, son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que si la potenciamos a tope mejor me permitirá aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamentaly será aquella que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

Lamentablemente en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas, que no aportarán ningún resultado estratégico. De la misma manera se produce para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea las oportunidades y las amenazas.

De hecho esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores, que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

Cuando se aplican estas reflexiones a la matriz DAFO decimos que se convierte en un instrumentono ya contemplativo, sino transformativo, todo lo cual se concreta en lo que se suele denominar Problema estratégico general y solución estratégica general.

Grado de atractivo vs. Potencial competitivo

De la ponderación de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y de la ponderación de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivo global) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas y Oportunidades desplegadas en el análisis de las 5 fuerzas de Porter (figura 2.20) y Fortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor (figura 2.21).

Esto permite verificar el proceso y validar resultados.

Las 5 fuerzas de Porter.

Figura 2.20: Las 5 fuerzas de Porter.

Cadena Valor

Fuente: Jorge, A. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

El problema estratégico general y la solución estratégica general

En la definición tanto del problema estratégico general como de la solución estratégica general, se hace referencia sólo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que han sido designados como principales, producto del análisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del análisis estratégico.

De esta forma se llega al:

  • Problema estratégico general.
  • Solución estratégica general.

En el próximo capítulo se seguirá profundizando en el ejercicio de planificación estratégica, en la parte concerniente a la elaboración de los escenarios potenciales, así como de la visión lo cual proporcionará elementos para el posicionamiento estratégico, así como para la confección de los objetivos estratégicos, criterios de medidas y planes de acción que los soporten.

Problema estratégico general

Si las amenazas siguen agrediendo significativamente a la organización y la misma no es capaz de superar las debilidades, entonces ni siquiera potenciando a tope las fortalezas se podrán aprovechar plenamente las oportunidades que nos brinda el entorno.

Sin embargo, el problema estratégico general conlleva a establecer la raíz desde la cual se desencadenan todos los síntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solución estratégica general exitosa va a depender en gran proporción de una definición concreta, clara y precisa del problema estratégico general.

Solución estratégica general

Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organización para aprovechar óptimamente las oportunidades que brinda el entorno, así como atenuar significativamente los efectos de las amenazas.

De esta forma hemos llegado a un momento en que se ha concluido undiagnósticoinicial, tanto de la organización como del entorno, y sobre todo en su interrelación que nos ofrece mucha información sobre el estado inicial que debemos transformar.

Este se erige como un momento capital del ejercicio estratégico, ya que si no sabemos dónde estamos mucho menos sabremos dónde debiéramos estar y además aparecen con nitidez los llamados factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización.

Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en lascompetencias clavede la empresa o como le denominaron originalmente“core competences”, en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hammel y Prahalad (2000). Como antes expresamos en el apartado de la evolución histórica de la estrategia, desde la década final del Siglo XX, en empresas exitosas, ha sido la identificación de las competencias claves un imperativo para guiar la práctica empresarial.

Solución Estrategia

Figura 2.22: Elementos para tener en cuenta en la definición del problema y solución estratégica general.

Fuente: Prahalad, C.K. y Hammel, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.


Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
Descargar PDF módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/
Descargar PDF módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/

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