Como se explicaba desde la concepción militar inicial de la estrategia se comprendía la misma como algo que se identifica con la postura de combate, el posicionamiento adecuado para anticiparnos a las acciones del rival y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el mismo.


La evolución del pensamiento

A pesar de ello el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde actualmente se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia, es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

2.2.2.1 Definiciones

A continuación, ofrecemos una breve panorámica de cómo evoluciona este concepto partiendo de las consideraciones de los principales gurús de la época.

PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:

  • ¿Qué es nuestro negocio?
  • ¿Qué debería ser?

ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH ANDREWS: combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

IGOR ANSOFF: la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

STONNER J“El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo“.

PORTER M.E“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”.

CUATRO PREGUNTAS DE PORTER
  1. ¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector?
  2. ¿Qué van a hacer mis competidores y cómo respondo?
  3. ¿Cómo va a evolucionar mi sector?
  4. ¿Cómo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?
Tabla 2.1. Cuatro preguntas de Porter.

Las respuestas a estas preguntas de Porter que se reflejan en la tabla 2.1, se entrelazan con sus tres aportes claves:

  • Las estrategias competitivas genéricas.
  • Las cinco fuerzas competitivas básicas.
  • La cadena de valor.

Los mismos serán abordados en el próximo capítulo de forma detallada por su aporte a la elaboración de estrategias.

MINTZBERG HENRY: plantea un conjunto de aspectos sumamente interesantes. Entre ellos podemos plantear los siguientes:

  • La planificación estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico.
  • Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir discontinuidades.
  • Lo fundamental es el pensamiento estratégico.

Denominó las tres falacias de la planificación estratégica a las siguientes:

  1. Se asumía que el mundo no cambiaría entre el tiempo que se planificaba y se ejecutaba.
  2. Se superespecializaban en la planificación, pero no se “ensuciaban” en la implementación.
  3. Absoluta formalización de las estrategias.

Y abordaba que los “pensadores” habían dejado un espacio a los “hacedores”.

Es Mintzberg quien brinda una de las definiciones más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de la misma, a partir de variadas representaciones del término. A esto le denominan las “5P” de Minzberg que se puede apreciar en la figura 2.4.

a) La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b) La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c) La estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d) La estrategia como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

El pensamiento estratégico contemporáneo

Figura 2.4: Las cinco “P” de la estrategia

HAMEL Y PRAHALAD: esta pareja de destacados profesores universitarios y a la vez consultores, en su libro “Compitiendo por el futuro” realizan un cuestionamiento que sobrepasó su época:

¿Por qué en los años 80 los mastodontes americanos expertos en estrategias eran batidos por principiantes principalmente japoneses?

Y sin dilación su respuesta fue que la auténtica diferencia estriba en la diferencia de su ventaja competitiva, cambiar radicalmente el componente humano.

Ellos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual y sus preceptos básicos eran:

  • La gran batalla del futuro se librará no para conseguir cuota de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual.
  • El capital intelectual y la gestión de conocimientos son prioridades.
  • Se imaginaban productos y servicios que no existían y luego los creaban.

Afirmaban que la médula en una estrategia de empresa es establecer previsiones del futuro y a partir de estas responder tres preguntas:

  • ¿Qué tipo de beneficio hay que ofrecerle al cliente dentro de 10 años?
  • ¿Qué nuevas competencias debemos adquirir para ello?
  • ¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes en los próximos años?

Se sustentaban en el concepto de competencias esenciales. En vez de apreciar la empresa como un conjunto de unidades de negocio, los directivos debían pensar cómo crear un conjunto de competencias esenciales, que nos hiciera crear una diferencia competitiva inalcanzable.

Señalaban con acierto que el fracaso se deriva de imaginar el futuro del mercado desde la óptica del mercado presente.

Para alcanzar esta proyección había que consultar sistemáticamente con revolucionarios, priorizando tres cuestiones:

  • Búsqueda delinput de los más jóvenes.
  • Seleccionar a los que pertenecen a la llamada periferia geográfica. A cada kilómetro de más distancia de la casa matriz de la empresa más innovación estratégica.
  • Contar en el proyecto con mucha gente nueva que no comulgue con el dogma imperante.

A esta nueva filosofía se le denomina “arquitectura estratégica”:

  • Es un proyecto avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades, de la adquisición de nuevas competencias y de reconfigurar las relaciones con los clientes.
  • No pretende saber lo que se debe hacer para ampliar ingresos hoy, sino qué competencias hay que formar hoy para el futuro.

Más recientemente, aparece una nueva concepción estratégica liderada por Treacy y Wierserma que le llaman la “disciplina del valor” y que plantean resumidamente que las alternativas para aportar valor al cliente son:

  • Excelencia operacional.
  • Liderazgo productivo.
  • Conocimiento cabal del comportamiento del consumidor.

En la actualidad ha aparecido una nueva doctrina de James Moore, cuya premisa fundamental es que ha llegado el final de la competencia. Expresa que en la contemporaneidad la innovación triunfa. Por lo que es absolutamente imprescindible crear:

  • Productos innovadores.
  • Servicios de punta.
  • Procesos más efectivos y eficientes.

La esencia de Moore consiste en:

  • Comprender y actuar en el sentido de percibir a clientes y proveedores como colaboradores.
  • Dirigir una comunidad o red de organizaciones en que todos sus miembros compartan una visión de lo que hay que hacer para innovar.
  • Declara que en el mundo postcapitalista se frena la obsesión americana por la competencia.
  • Para ganar no necesariamente alguien tiene que perder.

HERNÁNDEZ M.: comprende la estrategia como un “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”.

Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias estrategias, las cuales deben garantizar el éxito de las del nivel superior. En la empresa contemporánea, suelen potenciarse las estrategias por cada uno de los niveles, los cuales pueden apreciarse en la figura 2.5. Debe existir una armonía y complementación entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.

  1. Estrategia global o corporativa (Sólo existe en empresas diversificadas, o sea que estén presentes en varios negocios) es muy necesaria para alcanzar una visión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento.

Algunos la conocen como estrategia maestra. En la tabla 2.2 se pueden observar sus principales características. Lo fundamental en las estrategias maestras es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organización o sector a que pertenece. Uno de los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integración.

DECISIONES ESTRATÉGICAS (Estrategias Maestras)

  • Condicionan la orientación y asignación de recursos.
  • Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
  • Implican cierto grado de irreversibilidad.
  • Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
  • Requieren enfoque integral.
Tabla 2.2. Decisiones estratégicas.

Las estrategias se dividen de acuerdo al nivel lo cual puede apreciarse en la figura 2.5.

Niveles de las estrategias

Figura 2.5: Niveles de las estrategias

  1. Estrategias corporativas

En este ámbito corporativo la cabeza, la alta dirección debe decidir cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo contrario la desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales.

  1. Estrategias de unidades de negocio

Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropósito, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global.

Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen características muy disímiles.

  1. Estrategias funcionales

Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.

Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:

  • Desarrollo Humano.
  • Innovación y tecnología.
  • Producción.
  • Marketing y comercialización.
  • Logística.
  • Finanzas.

En la figura 2.6 se puede ver como existe una estrategia funcional para cada una de las áreas claves de la empresa concebidas.
Figura 2.6: Niveles de estrategias.
Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.

A continuación, se resume la esencia de la estrategia.

La flexibilidad y la capacidad efectiva de adaptación al entorno son propósito fundamental de las estrategias cualquiera que sea su enfoque.

Fuente: Stonner, J. (1994). Dirección y administración. Ed. McGraw Hill.
Fuente: Porter, M. (1986) Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.
Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Fuente: Prahalad, C.K. y Hammel, G. (2000). Compitiendo por el futuro. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Fuente: Treacy, Michael; y Wierserman, Fred. (1995). The Discipline of Market Leaders. Ed. Perseus Books. 208 pp.
Fuente: Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica. Editorial Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. Cuba.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.

2.2.2.2 La planificación estratégica

Como se ha comentado con anterioridad los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son:

  • Planeación.
  • Implantación.

Comenzaremos a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la dirección estratégica. Nos referimos a la planificación que es el primero de ellos y uno de los más importantes. En el capítulo siguiente abordaremos la implantación y el control.

A-. Planeación

La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.

Planear o planificar significa “predeterminar el curso a seguir”. Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:

  • Pronosticar para precisar el curso actual.
  • Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de determinar los resultados finales.
  • Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.
  • Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
  • Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
  • Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
  • Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros, los siguientes elementos:

  • Una visión/misión que sólo sea alcanzable mediante el cambio.
  • Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio.
  • La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el intento renovador.
  • Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
  • La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos de los empleados.
  • Un sistema de implementación que se perciba como factible.

B-. Implantación

Y una vez definido este, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa.

Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.

Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el “ahora”, con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en el proceso de planificación estratégica y en la elaboración de objetivos desafiantes pero alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido. Sabemos que en buena medida, dirigir es decidir con acierto.

Esta función requiere de tiempo para la meditación del equipo de dirección, así como una perentoria prioridad. El plan y su implementación hace unos años estaban separados, pero en la actualidad prevalece su integración.

Si se realiza la comparación con el sistema estratégico anterior se puede inferir que lo primario era la tecnología y ahora, tal como se ha expresado, lo primario es el factor humano que representa lo medular de cualquier organización o empresa.

Por otra parte si el entorno constituía sencillamente un factor exterior a considerar, ahora representa el punto de partida. Si antes la focalización se encontraba en la organización, ahora se encuentra en ese entorno, el cual determina los cambios a introducir.

De aquí que la planificación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de dirección en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.

C-. Control

Por último, en la planificación se pueden mencionar solamente un grupo de acciones que la caracterizan, de una u otra forma entre las cuales pueden estar:

  • Diagnóstico del estado actual.
  • Formulación de escenarios.
  • Elaboración de estrategias.
  • Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.
  • Autoanálisis de uno mismo.
  • Confección de objetivos.
  • Elaboración de opciones estratégicas.
  • Análisis de las consecuencias de cada alternativa.
  • Elaboración de planes.
  • Control de los planes.
  • Análisis de las desviaciones.
  • Corrección y perfeccionamiento de acciones.

El propósito de planificación puede ser definido como el desarrollo de procesos, técnicas y actitud administrativas, las cuales proporcionan una situación viable para valorar las implicaciones futuras de decisiones presentes en función de los objetivos empresariales que facilitará la toma de decisión en el futuro, de modo más rápido, coherente, eficiente y eficaz.

Dentro de este raciocinio, puede afirmarse que el ejercicio sistemático de planificación tiende a reducir la incerteza existente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el aumento de la probabilidad de alcance de los objetivos y desafíos establecidos para la empresa.

Una planificación eficiente robustecerá las relaciones con los trabajadores por tres enfoques:

  1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si los problemas de todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación reconoce que pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.
  2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En ciertos sectores los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.
  3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.

Este proceso en las relaciones con los empleados se manifiesta de la manera: que se representa en la figura 2.7.

Proceso en las relaciones con los empleados

Figura 2.7: Proceso en las relaciones con los empleados.

Fuente: Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos). Ed. Félix Varela, La Habana. Cuba.

2.2.2.3 Tipos de planeación o planificación

  • Planificación estratégica.
  • Planificación táctica.
  • Planificación operacional.
  • La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización, con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.
  • La planificación táctica, tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto, trabaja con derivaciones de los objetivos estratégicos establecidos en la planificación estratégica.
  • La planificación operativa, puede ser considerada como la formalización, principalmente a través de documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.


Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
Descargar PDF módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/
Descargar PDF módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/

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