Modelo de planificación

En la introducción de elementos de dirección en un determinado número de empresas y organizaciones de diferentes sectores, se ha podido constatar que los principales logros son:


  • Un perfeccionamiento sostenido de la labor de dirección.
  • Ha contribuido al aprendizaje, al trabajo en equipo y a la toma de decisiones consensuadas, todo lo cual ha tenido una repercusión muy positiva.
  • Se ha instrumentado en todos los niveles de dirección, aunque no con los mismos resultados. La experiencia es que cuando ha calado más profundamente, los resultados han sido más favorables.
  • Deviene en una verdadera guía para la acción que propicia cohesión entre la comunidad de empleados.
  • Contribuye poderosamente a desarrollar una mentalidad proclive al cambio, así como a priorizar recursos y tiempo en áreas claves.
  • Ha incidido sensiblemente en la dirección participativa y sobre todo en madurar una cultura organizacional más sólida.
  • Otorga un grado de prioridad al factor humano, velando todos más por los aspectos motivacionales, los comunicativos y el liderazgo.
  • Ha incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organización y de sus miembros.

También en este proceso se han convertido en obstáculos y barreras lo siguiente:

  • Suponer erróneamente que la Planificación Estratégica y la dirección cotidiana son elementos diferentes y entonces gestionar por procesos paralelos que se superponen.
  • No asegurarse que todos los dirigentes de las empresas entiendan los beneficios y aportes.
  • Presuponer que es un proceso automatizado, y por ende, que todo lo pueden resolver como con una “varita mágica”.
  • Creer que son cuestiones delegables y por ende no prestarle la óptima atención y seguimiento.
  • Resistencia en la implementación, por factores variados, muchos de los cuales fueron examinados en el capítulo anterior.
  • Asumir que son sistemas que consumen mucho tiempo, desechando de esta forma la importancia de la planificación y sobreestimando la operatividad.
  • No establecer un monitoreo sistemático que permita corregir las imprecisiones.

Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta última, es mucho más abarcadora. La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que se desea para la organización, siendo un elemento clave de la dirección. Cabe decir que la planificación es la locomotora que arrastra tras de sí, las actividades de la organización, la dirección y el control.

Tradicionalmente, la eficiencia organizacional ha sido una constante preocupación de los directivos, sin embargo, no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al incremento, cada vez mayor de la interrelación de la organización con el entorno.

En innumerables oportunidades, coexisten en las empresas y organizaciones, dos aspectos que están en amplia contradicción. Por una parte la estrategia que se ha delineado, y por otra el comportamiento de las personas impuesto por las urgencias y la falta de perspectiva de dirección.

En principio hay que definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en determinación de cursos de acción flexibles.

El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de forma no traumática.

Así debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificación Estratégica, ya que además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a la misma. Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organización, así como los medios para alcanzarlos.

Las metas nos ofrecen un sentido de dirección, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guían nuestros planes y decisiones y además, sirven para evaluar nuestros resultados.

Por lo antes planteado la denominada dirección por objetivos y resultados (DPOR) se convierte en un complemento de la planificación estratégica. Por otra parte, carece de total sentido y valor implantar la dirección por objetivos, como filosofía de dirección sin estar antecedida de un ejercicio estratégico.

Como producto de este ejercicio, el colectivo comprende que la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa en su entorno, en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más importantes y trascendentes de la planificación estratégica.

El ejercicio estratégico siempre será en colectivo, con la presencia de todos los integrantes. No pueden faltar, de ningún modo los directivos principales. En su ausencia, se sugiere prorrogar el mismo para otra fecha. Se comienzan a realizar ejercicios de “descongelamiento” mental y “relajación” y posteriormente, se explica lo que se persigue con la actividad.

Debe además garantizarse una logística, tomando en cuenta todos los detalles que la conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzará haciendo un análisis histórico del desarrollo de la empresa en los últimos años, y especialmente de su inserción en el mercado del territorio.

Quien no aplique la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las características del entorno no está listo para semejante empeño.

Donde predomina el autoritarismo, “el ordeno y mando”, el egoísmo y los conflictos humanos no resueltos insinuados a través de reservas, donde no existe trabajo grupal y donde todas las personas no se apasionan con lo que hacen, no habrá una predicción del futuro, ni mucho menos la decisión de conquistar el entorno y ese futuro.

Todo el ejercicio de planificación estratégica y la dirección por objetivos y resultados, se conciben con trabajo creativo en equipo, donde debe prevalecer un altísimo sentimiento humano.

Presentan interés un grupo de aspectos que deben ser tomados en consideración y que se expresarán someramente a continuación:

  • La motivación como aquello que antecede a toda acción humana, y que energiza nuestra orientación y el mantenimiento de nuestras conductas.
  • El trabajo creativo en equipo, en la solución de problemas y en la toma de decisiones, lo que constituye el núcleo del proceso planificador.
  • La comunicación a partir de una escucha empática se convierte en la columna vertebral de la elaboración de estrategias.
  • La Planificación Estratégica tiene entre uno de sus pilares básicos el aprendizaje organizacional, que propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.
  • La teoría del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado real al deseado.
  • El proceso de Planificación Estratégica y de elaboración de objetivos tiene en los elementos de liderazgo una contribución. En última instancia un líder es quien, con una visión de futuro y una actitud proclive al cambio, logra que los equipos trabajen eficientemente.
  • El clima sociopsicológico, la satisfacción laboral y el enriquecimiento del trabajo constituyen elementos que se interrelacionan con el proceso de Planificación Estratégica.
  • La formación, desarrollo, capacitación y entrenamiento de cada trabajador y especialmente de los directivos y profesionales en torno a estos procesos es vital.

Por lo que un aspecto crucial en la planificación estratégica de la empresa, lo constituye la prospectiva y la planificación anticipada del componente humano que se necesitará para cumplir el empeño trazado. Posteriormente se hará alusión a ello como uno de los pasos a considerar.

Esto ha llevado a introducir ejercicios estratégicos que sólo tienen éxito cuando se ejecutan con el concurso de diferentes actores, por lo que se valida la experiencia invitando a un grupo de personas que no son directivos de primer nivel e incluso, algunos que son personas, directamente vinculadas a los servicios u otros que son jóvenes destacados.

Se puede concluir que estas experiencias se han llenado de diversidad de ideas. Asimismo, también se aplica el sistema que cuando un nivel de dirección termina su proceso estratégico, consideraciones principales se envían al siguiente nivel jerárquico, el que lo examina de forma colegiada y ofrece su opinión.

El conjunto de opiniones brindadas por los niveles inferiores es evaluado por quienes las generaron y en muchas ocasiones se cambian elementos que fueron inicialmente planteados.

A este paso se le suele llamar “estrategia compartida” y contribuye mucho a escuchar, y que los miembros del colectivo se sientan más involucrados.

En el presente capítulo se han querido recoger algunos elementos que caracterizan la implementación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, y la manera en que todo esto se ha integrado a la implantación de un sistema de Gestión de Desarrollo humano que ubique a cada hombre en el centro de la acción de cada directivo.

A continuación, intentaremos explicar cómo se ha trabajado durante varios años para impulsar un cambio organizacional que propicie un mayor beneficio de estas empresas a través de diversas acciones.

Comenzaremos comentando que: se debe accionar de manera que se garantice la creación de condiciones que lo haga eficiente, entre ellas debemos observar las siguientes:

  • Mentalidad de cambio e innovación en el colectivo, para poder centrarnos en el futuro, que nos permita halar al presente cotidianamente.
  • Se requiere disponer de información. Sin la misma no se puede visionar el futuro. Se debe tener seguridad al responder a estas tres interrogantes:
  1. – ¿Qué necesitas para dirigir?
  2. – ¿Cuándo lo necesitas?
  3. – ¿Para qué lo necesitas?
  • Hay que organizar el proceso de planificación. Hay que dedicarle tiempo a la concepción del proceso, incluyendo la evaluación del mismo.
  • Constante flexibilidad. Los objetivos hay que examinarlos constantemente, ya que en el plan hay variables no controlables. Al variar estas debemos transformar los objetivos.
  • Disposición de aprender siempre de la práctica, ofreciendo un seguimiento a todas las experiencias.
  • Cooperación entre los diferentes niveles y colegas. Es de una gran riqueza que existan ópticas diferentes en torno a un problema.
  • Sistematización y reflexión. Este proceso requiere tiempo y paciencia sin límites, sobre todo de quien lo debe facilitar.

Existen numerosos modelos de acometer la planificación, cada uno de ellos tiene sus características y obedece a criterios preconcebidos de los autores.

Acto seguido se muestra el modelo empleado (objeto de investigación) a las que se ha hecho referencia y que ha arrojado después de tres o cuatro años resultados favorables.

Como puede apreciarse en el modelo que se esboza en la figura 2.8 aparece la parte de la planificación estratégica, la cual se aborda en este capítulo y la parte correspondiente a la implantación, el cual será el aspecto central del capítulo final de este módulo.

Modelo estratégico

Figura 2.8: Modelo estratégico.

La figura 2.9 complementa la anterior aportando un enfoque particular de generación de la visión empresarial. Este modelo no es único, pero es una forma de expresar que la visión si bien es esencial para dirigir todo el proceso estratégico, es frecuente que se retroalimente del propio proceso estratégico.

Modelo de percepción-acción para generación de visión
Figura 2.9: Modelo de percepción-acción para generación de visión.

Se puede concluir entonces que la estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional, que es el resultado de numerosas contingencias como el entorno, el tamaño de la empresa, el ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional (Daft, 2007).

Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed. Prentice Hall, Madrid.
Fuente: Ortiz, S. (2003). Visión y Gestión Empresarial. Ed. Thompson. 189pp. Pág. 67.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.


Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
Descargar PDF módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/
Descargar PDF módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/

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