La participación en el proceso de cambio estratégico

El papel del equipo directivo es crucial en el modelo de cambio, por lo que no podemos dejarlo en manos externas.

Hasta aquí pudiera parecer que nos hemos convencido de la incuestionable necesidad de cambiar, en nuestros paradigmas, en los métodos y estilos de dirección, en el acto de situar al hombre como centro de la empresa. Pero sería interesante cuestionarnos:

  • ¿En qué momento y usando qué métodos, diseñamos estos cambios?
  • ¿Cómo provocamos esas transformaciones?
  • ¿De qué forma los acometemos?
  • ¿Cómo los instrumentamos de manera menos traumática?

El destacado autor R.M. Beese indicaba que el cambio es más aceptable cuando:

  • Se comprende.
  • No amenaza la seguridad.
  • Los implicados contribuyen a realizarlo.
  • Son el resultado de principios impersonales.
  • Los cambios anteriores han sido exitosos.
  • Se han asimilado cambios previos.
  • La organización se ha capacitado.
  • Se comparte el beneficio.
  • Se ha planificado adecuadamente.

Las respuestas a las preguntas anteriores y el cómo abordar estas sugerencias las encontrará en el próximo capítulo.

Por considerarlo muy abarcador incluimos un poco a modo de recapitulación un artículo denominado «Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales» de Andrés Schwartz de Supervisory Management – Julio 2000.

ESTRATEGIA PARA LOGRAR EFICACIA EN LOS CAMBIOS (Participación en el proceso de cambio estratégico)
En los cambios, las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad, e involucrarse activamente en la planificación de los cambios, o sólo se tendrá un acuerdo pasivo.
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
1. Comunicación eficaz
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
  • Debe existir comunicación: antes, durante y después de los cambios.
¿CÓMO?
  • Distribuir informes o descripciones escritas de los cambios, con claras orientaciones o metas de estos; cómo será la transición, y cómo afectarán a las personas.
  • Realizar con regularidad reuniones de pequeños y grandes grupos.
  • Utilizar oradores que se destaquen en transmitir visión de lo que se aproxima.
  • Seleccionar líderes para las tareas, que sean positivos y optimistas, y que comuniquen con claridad, precisión y regularidad lo que se está haciendo. La manera en que se comunican los cambios es más importante que el cambio mismo.
  • Utilizar buenas habilidades de comunicación en todo momento durante los cambios.
  • Ser empáticos: los cambios son emotivos, el personal no se preocupará por la organización después de los cambios, si ella no se preocupa durante el proceso.
  • Asegurarse de ser francos y directos, esto es crítico para el manejo exitoso de los cambios.
  • Estar en constante comunicación: es casi imposible comunicarse en exceso.
2. Involucrar al personal y estimular la participación
La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.
La participación también conduce a obtener nuevas informaciones que incrementen la eficacia de los cambios.
3. Permitir que la gente se «despida» (de lo viejo)
Las personas necesitan «dejar de lamentar» el viejo sistema, o la forma familiar de hacer las cosas, y tiempo y oportunidad para desligarse del pasado.
Existen importantes ventajas al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos trabajos. Se pudieran, identificar sistemas, métodos, normas, formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.
4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos
Es importante tener disponible, para todos los involucrados en los cambios, autoevaluación, capacitación y desarrollo.
¿CÓMO?
  • Planificar por anticipado y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.
  • Suministrar informaciones acerca de cómo y por qué se desarrollará la capacitación.
  • Incorporar y explicar, en la capacitación, nuevos valores y comportamientos.
  • Evaluar el estilo, formato y objetivo de las necesidades formales e informales de capacitación, que acompañarán al proceso de cambios.
5. Sintonizar emocionalmente
Escoger personas para hablar acerca de los cambios y ayudar a que se comprenda que los cambios son irreversibles, y que ellos pueden influenciar.
6. Suministrar retroalimentación (Feedback)
Son clave para las transiciones exitosas: suministro de retroalimentación e informaciones.
¿CÓMO?
  • Desarrollar reuniones de equipos de trabajos.
  • Mantener entrevistas informales, de persona a persona.
  • Utilizar revisiones de desempeños y evaluaciones para reforzar los cambios.
  • Desarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilización.
7. Establecer sistema de retribuciones
Las personas tienden a motivarse y comportarse en formas que perciban que les conducirán a resultados deseables. En consecuencia, las retribuciones tales como: promociones, reconocimientos, sistema salarial, asignación de puestos, necesitan examinarse cuidadosamente para que apoyen la dirección de la transición.
8. Desarrollar nuevas normas grupales y nueva declaración de misión
Resulta esencial para el éxito de la transición, suministrar un sentido de dirección, con clara imagen de cuán bien se ajusta la organización y los equipos. Sin tal comprensión, el personal y los grupos tienden a funcionar como entidades separadas.
También en el próximo capítulo abordaremos como un aspecto decisivo la identificación de la misión de la empresa u organización.
¿CÓMO?
  • Determinar quiénes son los clientes del grupo.
  • Preguntar, «¿Cuál es el campo de actividades de mi responsabilidad?».
  • Determinar las partes de la misión o meta de la organización o departamento, que uno apoya.
  • Para desarrollar nuevas normas de grupos: asegurarse de conocer las normas de grupos, escuchar y observar cómo actúan las personas entre sí, a fin de cumplir sus trabajos.
  • Detectar las normas que ya no sirven, y sugerir alternativas específicas de comportamientos.

Fuente: Schwartz, A. (2000). Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales. Revista Supervisory Management.

Puntos a destacar de la Dirección y planificación Estratégica

(Participación en el proceso de cambio estratégico)

  1. Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable.
  2. Lo único que no cambia es el cambio.
  3. El cambio es la relación entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia es imposible asumir las transformaciones.
  4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.
  5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
  6. El 70% de las organizaciones cambian cuando están al borde del colapso, el 20% cambian cuando le apareció una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y sólo el 10% de las empresas cambian por convicción, o sea cambian cuando están en una posición de ventaja competitiva.
  7. Los cambios se engendran a partir de la imaginación de las personas, del contraste y por la aparición de crisis.
  8. Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna.
  9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transición y el recongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas.
  10. El modelo positivo de cambio nos explica cómo se producen y por ende cómo se deben gestionar los cambios.
  11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos.

El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga para aprovecharse de lecturas mas cómodas  y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads, Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx, entre otros.

Descargar PDF módulo 1 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014/
Descargar PDF módulo 2 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-2/
Descargar PDF módulo 3 Dirección y Planificación Estratégica DD014: http://www.apoyoti.com/pdf-planificacion-estrategica-dd014-3/

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